做好这点，你的项目管理就成功了一半

你知道项目管理中最惨的事情是什么？

又得加班？ No
需求又变了？No
核心员工离职？No
…

这些问题虽然烦都还有拯救的机会，最惨的莫过于，看上去执行得还挺顺利的项目，中途却突然被撤消，在我的职业生涯中看到，这种情况不是个例。

大多数情况下，出现这种问题，就是干系人管理出了问题。

关系人管理是项目管理中最容易被忽略但又特别重要的一环。

很多项目经理只知道保质保量地完成项目，觉得任务是最重要的，却从来没问过发起人，这个项目真正要的是什么，做到最后发现结果不是发起人想要的。

了解各方干系人对项目的真正诉求，对项目的成功至关重要。

什么是干系人？

这名字听起有点拗口，但意思挺直白的，就是和项目的责权利相关的人。最重要的一个干系人，就是项目的发起人，可能是甲方，也可能是项目经理的直接领导。

干系人管理管什么？

干系人管理的核心就是团结一切能团结的力量为项目服务。

如何管理干系人？

通常这类问题我们都是从责权利（责任、权力、利益）这三个维度来讨论，项目经理本身对项目来说是高责任、高权利、高利益的代表。理论上干系人也会有责权利的约束，实际情况中责任这条对干系人往往没有太大约束力，所以按我的理解，重点还是权力和利益。简单来说可以分为四类：

1.高权力高利益的
这类的典型代表就是项目的发起人，一般来说，项目发起人都是项目经理的强有力的支持者，但是项目被撤销的风险也就来源于他们，需要重点管理的就是他们。

项目发起人所掌握的项目背景信息量肯定比我们了解的要大，如果只是被动地听其告知一些信息是不够的，他表达出来的往往只是诉求的一部分。

一方面，有一些项目背景信息，项目发起人觉得很平常，可能就不会想到告诉你，你在理解中会产生偏差。
另一方面，项目发起人对这个项目有一些想法，但是他觉得想法不是太成熟，也不会谈。
还有一种可能存在，有些信息他不主动告知，想看你是否能超出预期，这种狗血的事我也是遇到过的。

但是作为项目负责人，在对发起人的核心诉求了解不清晰的情况下，最后的项目成果很难让其满意。所以，对发起人做一轮全面而深入的了解，是非常有必要的。

有一些问题是需要重点跟项目发起人进行沟通，比如，

这个项目的背景和初衷是什么？
如何才能知道我们做到了？
哪些资源是项目获得成功的关键？
对项目方案上有什么倾向？
还有哪些隐形的关联方？
最看重项目的哪些要素，是进度、质量、成本还是范围？
在极端情况下，我们该如何对这些要素进行排序呢？
发起人想要通过什么方式了解项目状态？
可以建立什么样的沟通渠道？
现在存在哪些可能的风险？
项目过程中的应急机制？
…

2.高权力低利益的
这类代表就是协作团队负责人。对于协作方来说，往往会觉得做配合是很麻烦的事，能少做就少做，能不做就不做。但对于项目负责人来说，他们又是不可缺少的一部分，对你的项目有直接影响。

比如很多公司，UI/UE团队都是典型的协作方，会对各个项目提供支持，可能你这周需要出图的，结果排到下周去了。你想要的是这样，结果做出来是那样。

对于这类协作方，如何管理？
（1）理解对方的难点。协作方往往不是只为一方服务，先充分理解对方的困难，别人才可能理解你的问题。当然，日常关系维护，也是很重要的一点，不要只在用别人的时候凑上去，不用的时候就不理。
（2）需求尽可能描述得清晰。协作方对业务的理解往往是不够的，这就需要我们去把握，一方面提升理解，另一方面减少摩擦。

3.低权力高利益的
这类典型就是我们的项目组成员了，产出和效益直接挂钩，但又对项目决策影响不大。项目组成员通常比较朴素又是直接管理，往往是比较好沟通的和跟踪的。只需要让大家知道是什么，为什么，怎么做，就能很好的推动下去了：

（1）明确目标，让组员知道要做到什么程度，达成什么效果
单方面的工作交待和告知，停留在浅层次的信息传达上，只是让人知道要做，但并不足以让人产生动力，去促成有效的行动。
（2）清楚背景，形成核心动力和凝聚力
讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力是项目经理成功授权工作的关键。
（3）如何做，赋能团队和个人，找对人
在关键路径上用对人，及时帮助组员扫清项目过程中的困难，让每个人的工作能顺利开展，这也是项目经理一个重要职责。

4.低权力低利益的
这类典型就是外包，比如发货的包装，外部物流等。不需要花太多精力，只要和外包方约定好沟通方式，保证他们能按时供应就行了。

总结

俗话说，好的开始就等于成功了一半。

作为项目启动阶段关键的一环，有针对性地规划管理干系人的核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，必然能更好地保障项目目标的成功达成。