【IoT】项目管理：如何做好端到端的项目管理？

今天主要来谈谈项目管理这个话题。

首先来看一个我在网络上看到的一个关于项目管理的案例或者是段子。

将项目管理的作用及意义非常直观地展示了出来。

有一个植树搞绿化的企业，在公司内部设置有五个部门，分别是：

运输部门；
挖坑部门；
植树部门；
封土部门；
浇水部门。

在植树节前，公司总经理把各部门负责人召集在一起，召开了植树项目动员大会，要求各部门紧密配合把这个项目高质量完成。

各部门经理回到部门后，又分别把任务分配给了部门中的小赵、小钱、小孙、小李、小周，也就是说在植树项目中：

小赵的职责是负责运输；
小钱的职责是负责挖坑；
小孙的职责是负责植树；
小李的职责是负责封土；
小周职责是负责浇水。

在植树项目现场，虽然部门之间人员配合存在着这样或那样的问题，如：

小孙抱怨挖的树坑太浅影响了植树；
或者植树的小孙没有把树放直；
封土的小李对植树的质量不满意，爆发了诸如此类的各种问题。

但大家最终还是能够配合起来，项目能够缓慢向前推进直至结束。

几个月后，公司发现所种的树大面积枯萎死去，把死去的树拔出来后发现，树根上包的塑料布没有被去掉，树根最终因为吸收不到足够的水分而死亡。

出了这么大的问题，公司要追究责任，为什么花了那么大的人力、物力、财力，种的树还没有成活？

企业开始实施项目复盘，复盘是指企业在项目中后期通过回溯的方式，总结成功经验或失败教训，为以后项目运作提供借鉴，防止以后项目再发生类似问题。

在项目复盘会议上，各负责人陈述了职责与实际工作情况：

负责运输的小赵说辛苦地把树从购买地运到了植树现场，摆放得很整齐；
小钱说我的职责是负责挖坑，我把坑挖得又圆又深，质量合格，出了这种事我没有责任；
小孙说我的职责是植树，我负责把树在坑中立得直直的；
小李说我按要求把土封上了，而且还用力踩上几脚，出了这种情况我没有责任；
轮到小周发言了，他说我的职责是浇水，我已经按照要求浇了水，出了这种事我也没有责任。

植树现场的每个人都没有问题，但结果是树没有成活。

在企业项目过程中，类似的现象也时有发生，项目结果是失败的，但各个部门都能够把自己成功“洗白”。

就上面植树的案例而言，往常情况下，运到现场的树没有包裹塑料膜，所以在以往的部门职责中，也没有明确要求哪个部门要把塑料膜解下来。

因此，各个部门按照原来定义的各自清晰的职责去种树，树是种上了，但由于塑料膜的原因，成活率大打折扣。

项目管理是“端到端”的管理，在起点就要明确终点的目标。

例如，种树的终点目标是把树种下去、并且要成活。

“端到端”管理的对立面是“段与段”，所谓“段与段”就是马路警察，各管一段，虽然每段都不错，但结果就是有问题。

项目管理端到端的思想就是要指定端到端的项目管理人员，而不仅仅是指定段与段的负责人。

就上面的种树，如果公司以项目管理模式管理此事，就会指定一个种树的项目经理，这个项目经理就是“端到端”管理者。

其重要目标是种上树、并保证树的成活率，而且会作为一项绩效管理目标，甚至作为对其绩效管理的依据。

在项目实施过程中，由于项目是创新性的活动，就会出现这样或那样不可预知的现象，因为项目经理的职责是保证项目最终目标实现。

作为端到端管理者，项目经理在项目现场，会根据项目现场出现的新情况进行管理和决策，直至最终目标实现。

优秀项目管理的标准首先是一定可以高效地协调各方资源。

并且是反馈及时、调整迅速的，这句话是什么意思呢？

一提到项目管理，一般会涉及到多方的管理，比如研发、产品、生产、采购等不同部门的协调。

及时反馈，以及出问题后的迅速调整就显得尤为重要。

以我个人的经历为例，在以往产品从试产转量产之后，我一般都会将产品的生产控制权交给PMC负责，我个人就会去负责新项目。

这里的PMC一般负责统筹生产事宜，类似于产品开发过程中的项目经理角色。

这个时候问题就出现了，由于生产工厂是异地的，PMC通过远程遥控来管理生产。

同时，由于PMC对于前期的试产细节、技术细节等了解不够深入，这就导致PMC获取信息时就会出现偏差。

最终导致输出的信息就完全对不上了，管理上也随即陷入混乱，导致一些关键时间点的严重延期。

继续回到项目管理上来。

优秀的项目管理可以做到让参与各方在整个项目过程中张弛有序、愉快合作，最终实现产品项目的效益最大化。

那什么是项目呢？

首先，项目是一项临时性的任务。

这项任务的目的是向客户提供独特的产品或服务。

项目有两个重要的特点：

第一，项目是一次性的活动，项目有明确的开始和结束日期；

另一个显著的特点是独特性的活动。

交付的结果是独特的，所以其过程中需要创新性的活动来保证交付这个独特性的结果。

因此：

修建一栋楼房是项目；
开发一个新产品是项目；
植树也是一个项目。

通过有效的项目管理，你将获得更多的时间和更少的花费。

产品开发项目不能孤立地被优化，这些项目在资源方面往往会存在着依赖关系，也可能共享可以降低成本的协同效应。

而项目管理是指在企业有限的资源下，通过项目经理和项目团队的共同努力，运用系统的理论和方法，对项目所涉及的全部工作进行有效的管理。

项目管理是一项技能，用于管理项目以及项目之间的联系，以优化整个项目。

也就是说，在整个项目生命周期内进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等管理活动，以实现项目的目标。

确定谁在跨职能团队的项目中做什么是非常基本的。

具有明确职责和截止日期的明确任务是项目管理的 101，101是指百里挑一的意思。

这里推荐给大家一个圆点图工具。

圆点图是对 RACI 图的优化，是矩阵框架中的一组相互连接的圆圈。

那什么是RACI图呢？

RACI 包含四方面的内容：

谁负责（R = Responsible），即负责执行任务的角色，该角色具体负责操控项目、解决问题；
谁批准（A = Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他同意或签署之后，项目才能得以进行；
咨询谁（C = Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员；
通知谁 (I =Informed)，即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他咨询、征求意见。

分清谁在项目中做什么是最基本的要求，明确的任务、明确的职责和截止日期，是项目管理的基础。

RACI 图表有助于定义哪些角色是负责人、咨询人和知情人。

随着项目开发复杂性的增加，创建一个清晰的图表，标明谁负责什么。

这有助于防止任何类型的项目失败，如，开发、设计、IT、人力资源或变更管理。

什么是圆点图呢？

可以看这张图表。

在横轴上标识关键可交付成果，在纵轴上标识关键角色。

绿色圆圈表示活动涉及某个职能，而深蓝色圆圈表示给定可交付成果的直接责任人 (DRI)。

优点：

提供角色和职责的清晰可视化表示；
通过澄清谁做什么来帮助防止错过可交付成果；
防止因两个人在同一任务上工作而浪费资源；
帮助团队在项目开始时就角色职责达成共识。

创建圆点图的步骤：

项目经理填写图表的草稿；
与团队举行了一次审查会议；
团队从项目计划中确定关键任务（大约 5-15 个），并将它们按时间顺序放在图表顶部；
团队列出负责交付流程的关键职能，重要的是要将参与任务与交付任务的责任区分开；
用空心圆圈表示参与特定任务的任何功能组，用实心圆圈表示最终负责完成任务的一个功能组；
所有任务都必须有一名且只有一名直接负责人 (DRI)。

团队应在计划的早期审查圆点图，在审查会议结束时，职能代表签署他们的各种任务。

将此文档存储在项目团队文件库中，以便于访问和查看。

当关键任务即将到期时，可以快速查看谁负责交付这些任务。

最重要的是，这是一份动态文档，如果职责发生变化，你必须更新图表以反映这些变化。

该图表的最大价值在于团队讨论，并就可交付成果以及由谁负责的审查会议。

你需要根据项目大小或类型，修改工具以匹配手头任务的范围。

对于大型项目，你可以有两个级别的圆点图，一个是整体级别，其他几个子系统级别。

例如，一个大型软件平台项目可能总共有四个圆点图：

三个二级图表，涵盖网络、客户端和设备；
一个涵盖整个项目。

有时需要更加明确任务和角色，在这种情况下，只有不参与、参与和负责三个级别是不够的，你可能需要添加其他角色，例如，批准和咨询。

项目管理的成功不等于产品的成功，项目管理的成功表现在进度满足要求，开发费用降低，企业获得了必要的知识、经验。

但对于产品开发项目来说，最终的目标是实现产品的市场成功、财务成功。