1996年尼葛洛庞帝出版《数字化生存》,一时成为畅销全球的新书,代表着人们对数字化时代生存的新奇和渴望。

从原子世界到比特世界,人类经历了第一次数字化大迁徙。数字化改变人类的思维方式,重塑人类生活的新秩序。随着区块链的发展,数字世界将迎来又一次大迁徙。如果说互联网让信息的传播变得有无限可能,那么,区块链的发展将让价值的传递变得轻松、无界。在这个巨变的时代,没有旁观者,每个人都是参与者,每个人都离不开对自己所处的时代巨变的了解。区块链的到来,如何带来数字世界的崛起?

镜像：物理世界和数字世界

区块链和互联网一起，共同构成“数字世界”，现实世界构成“物理世界”。区块链和互联网是“数字世界”在“物理世界”的虚拟映射，每一个现实生活中的人、物，在虚拟世界中都有唯一的对应，这也是西门子讲的“数字化双胞胎”的概念。

什么是“数字化双胞胎”？国际咨询公司Gartner发布了《2018年十大战略科技发展趋势》，在这份报告中，Gartner罗列了十项在2018年被看好的科技趋势，其中之一就是Digital Twin，工业界通常称之为“数字化双胞胎”技术。“数字化双胞胎”是一种拟人化的说法，分别指的是现实世界以及利用数字化技术营造的与现实世界对称的数字化镜像。以电脑为例，Word文档和打印出来的文稿就是一对数字化双胞胎；导航软件中，城市中的实体道路和软件中的虚拟道路，也是一对数字化双胞胎。理解了“数字化双胞胎”这个概念，就能更好的理解物理世界（现实世界）和数字世界（互联网世界和区块链世界）互为“镜像”的税法。

我们正在经历着从工业时代到互联网时代，再到区块链时代的进化过程。我们认为，区块链并不是“下一代互联网”，而是一个新纪元。工业时代和互联网时代之间隔了一条“认知之河”，全球科技7巨头（AMFGAAT）替代了过去的GE等公司；苹果、谷歌、Facebook、亚马逊、微软、阿里和腾讯成为了今天的全球市值7强，他们不再是产品型公司或平台型公司，正在进化为“无所不能的超级基础设施公司”。

区块链时代与互联网时代之间隔了一条更大的“认知之河”，底层逻辑、玩法、监管完全不一样，区块链是一个崭新的大陆。数百万亿美金的市场规模，会诞生“区块链领域的Facebook”、“区块链领域的高盛”。这是人类在互联网的基础上，迎来的一次数字世界的全面升级。

阿里巴巴：发布杭州城市大脑2．0

在9月19日举办的2018云栖大会上，杭州“城市大脑”2．0正式发布。“城市大脑”就相当于智慧城市系统，能将散布在城市各个角落的数据连接起来，并通过对大量数据的分析和整合，对城市进行全域的调配。[http://www.hzsun.com/infodetail.aspx?pkid=114468]

数字化生存时代：一切都在变

数字时代的变化，都表现在哪些方面呢？我们从时间、空间、商业逻辑、组织的角度可以简单的感受一下，正在发生的变化。从传统世界到互联网世界，再到区块链世界，一切都在发生变化。

1、时间在变。从用户的积累速度来看，互联网世界，QQ聚集五亿用户用了十年时间，微信聚集五亿用户只用了三年半的时间。淘宝电商超过线下实体店用了十年，膜拜单车只用了一年多的时间，覆盖了180个城市，7个国家。从财富的积累速度来看，李嘉诚40年赚300亿美金，马云18年赚400亿美金，到V神（以太坊创始人）只用了4年，赚了400亿美金。这是指数级的发展，后面的间隔越来越小。

2、空间在变。过去的商业离不开地理位置的限制，比如，KFC的线下店需要找到繁华商圈才能拥有流量。比如，苏州的旗袍要卖到国外，受到非常多的限制。但是互联网时代的到来，打破了空间的限制，让流量不再局限于商圈繁华地段，而是可以在线上获取海量流量，甚至走出国界，畅销全球。区块链的到来，让一切数据上链，降低了信任成本，万物互链，让链接更加紧密。

3、商业逻辑在变。工业时代，核心是用标准化、流水线、大规模生产的方式降低成本。牺牲了个性化，追求线性增长。互联网时代让人、事、物、时间、地点都能被连接起来，进行实时互动，我们从一个离线的物理世界进入到一个在线的比特世界。技术上的创新让我们能够以足够低的成本，和全球各地的海量用户，建立直接的关系，我们可以以客户需求为中心，重构整个商业逻辑，精准商业时代到来。

4、组织在变。工业化时代的组织追求绩效的完成；互联网时代，不确定性大大增加，现在的组织追求创造性，在不确定性中找到自己的方向。组织的功能是为个体赋能，而不是过去那样对个人进行约束和规定，组织的结构不再是中心化的，而是扁平式的。区块链时代的到来，更是让分布式自治组织成为现实。

从物理世界到数字世界，互联网的发展带来了全新的数字世界，区块链的出现，更是让数字世界的未来充满想象。区块链技术的演变路径大致为：数字货币底层协议-数字货币交易所-挖矿-应用及穿透-改变组织-数字社会，这是一个粗略的演变逻辑。技术的发展将带来社会的变革。

除了身边能感知到的时间、空间、商业、组织的巨变，还有更底层的东西，在撬动着数字世界的崛起。如果我们从生命的本源碳原子出发，探讨背后技术变迁的底层逻辑，我们会发现，硅基文明的序章已经开启。

数字世界的底层逻辑：硅基文明的到来

世界上所有的有机生物，都是以碳原子为核心的有机物构成的生命体，人体也一样，而计算机是以半导体芯片为核心的物质形态，核心构成元素是硅元素。中国著名科幻作家刘慈欣的《乡村教师》中，也曾提到过宇宙中硅基生命和碳基生命的竞争，或许，碳基和硅基将是构筑未来世界的两大基石。

碳基文明是指什么呢？是指整个文明的运转以“碳”元素为核心，我们依靠“碳”获取能量，不管是人们吃饭，需要吸入碳水化合物，还是人们生产，需要碳基燃料，推动产业的发展。硅基文明是指整个文明的运转依赖“原子”“电子”，将能源和计算结合之后，驱动人类向更高级的方向进化。计算机是以半导体芯片为核心的物质形态，构成元素是硅元素。

从碳基文明到硅基文明，为什么说后者的变化是革命性的呢？从进化速度来看，碳基文明的进化速度特别慢，我们花了100多年的时间才进入青铜器时代，而在硅基文明时代，我们可能只需要几十年时间就进入太空时代了。

看懂了碳基文明和硅基文明的变迁，我们就能透过现象看本质。这个时代的基本面是什么呢？不是大国崛起，不是二胎政策，不是中美贸易战，这些都是单一的影响要素。真正革命性的变革在于，整个时代从碳基文明全面进入硅基文明，技术的发展引领时代的变革。

如果你很难理解硅基文明的革命性，那么跟随商业世界最顶尖的头脑，看看他们做出了哪些决策，会对你的决策有一定的参考价值。比如，孙正义为什么愿意花费321.7亿美元收购ARM公司，同时并购数据管道Sprint和T-Mobile，马云为什么说物联网（IOT）是未来，为什么不断的并购芯片制造公司？这些商业巨头的布局，从某种程度说，说明了他们对未来趋势的判断，对技术的信仰，对硅基文明的无条件拥抱。

理解了碳基文明到硅基文明的演化，我们就能发现，区块链是碳基文明向硅基文明的映射器。先说说比特币，比特币的出现，重新给“算力”定价，BTC在9年时间经历了10万倍的涨幅，中国人成为全球最大的比特币交易群体，在四川、内蒙、新疆等地，挖矿专区比特币，成为技术爱好者的计算炼金术。算力的价值得到重新的定义。

再来说说区块链，用一句话描述一下：区块链就是一个分布式的数据账本，这样能够高效的分工和协作。人和人之间的数据，人和物之间的数据，物和物之间的数据，这些数据的信任关系，都可以通过区块链更高效的分工和协作，因为区块链把所有的数据映射到区块链账本上面，建立了强大的信任关系，在这里实现高效的分工和协作。

比特币重新定义了“算力”的价值，区块链通过技术实现了万物之间的高效协作，让信任的成本更低，协作的效率更高，分配的机制也更加公平，这是从碳基文明到硅基文明进化的一个映射器，区块链也是符合未来文明进化的一种技术。

未来文明一定是由碳基生命与硅基物质所共同构筑的全新复合文明形态，而区块链的到来则又加速了这一切。比特币的诞生是为这场全新文明带来了新的定价方式，而区块链的到来将人类几百年来所构筑的文明形态从底层进行重构，区块链通过构建新的共识，打破了原有的人与人之间的组织协作方式，也将改变人类的生活方式，从而重构和影响以人类为首所构筑的整个碳基文明。

区块链作为未来硅基文明的底层形态，将对现代硅基文明的整体架构再次重构，计算机、互联网、人工智能、大数据、云计算和物联网都将因为区块链的到来而发生显著的变化，未来这些技术都将成为基础的生产资料参与到整个区块链网络中的协作中来，开启一个真正意义上的万物互联时代。数万亿的设备和物品，将被链接和计算，而区块链则是驱动万物链接的组织方式，从而迎来一个崭新的硅基文明。在新的硅基文明世界中，代码成为新世界的法律，算法成为新世界的语言，而区块链则将成为连接碳基文明和硅基文明的虫洞，碳基生命体和硅基物质体将在区块链网络中相互协同，彼此再也无法分离，从而形成一个有机整体，从而开启一个未来数字文明的新篇章。区块链革命，将带来人类历史上最大的数字化迁徙。

数字化生存与价值重构

数字化生存与工业时代最大的区别是底层逻辑变了。底层逻辑的变化意味着，在数字化生存的这个时代一定不要认为绩效是可以预测的。今天更大的可能是在跨界、在增长当中去寻求全新的创新机会。底层逻辑根本性的调整在于，价值创造的方式和价值获取的方式发生了变化。最典型的是在线学习，今天有许多知识付费平台做得都非常好，其根本原因就是价值获取的方式变了。只要在任何角度打掉一个断点，这个行业就被重新定义。事实上，很多行业正在经历这些变化：从传统汽车到无人车，从功能手机到智能机，从PC电脑到云端服务，新旧时代的领头羊代表了截然不同的商业模式——价值的创造、竞争的要素、行业的边界都在被重新定义。

组织的经营环境已经演变到数字化生存时代，工业时代的商业逻辑已不再适用，组织唯有采取适应新环境的新商业逻辑和行动，才能在数字化时代生存。由此，数字化生存要求组织进行价值重构，聚焦顾客价值，重新定义自己。为支撑价值重构，组织必需作出管理上的改变，用知识来武装组织，完成组织转型。最终，组织因历经“断-聚-合”的蜕变与重生，才获得了真实的数字化生存能力。

数字化转型的N个问题

数字化带来的三样东西正在变：市场在变，技术本身在变，人在变。

“数字化时代跟工业化时代最大的区别是什么？数字化的本质是讲变化的速度，不是在讲规模和成本。”

对于企业和企业管理经营而言，它需要面对两个最大的挑战：一个是，它要回答可持续性的问题。换言之，怎样让自己一直活下去；另一个是，它怎样才能真正找到它能够价值创造的部分，即价值判断。

在长期观察企业发展的过程中，陈春花发现，今天无论如何强调可持续发展，如何寻找价值判断，都有一个大背景不得不面对，这个背景称之为：数字化生存。

“我过去花了大概7年时间，比较认真地了解数字化到底是什么。我发现很多人都没有理解，数字化变化的本质跟工业化有什么不同？”在陈春花看来，今天影响企业增长最重要的因素有三个：第一是你怎么理解市场。第二是如何理解技术。第三个则是关于人。

“今天的企业之所以会焦虑，不仅仅是因为看到了整个数字化，实际上数字化带来的三样东西正在变：市场在变，技术本身在变，人在变。所以我们需要一个很重要的调整，就是怎么从组织和整个企业发展的方面去了解。”陈春花建议，企业和管理者要理解数字化时代下整个战略底层逻辑的变化，打造共生型组织，获得协同效应。

以下是陈春花在由《中国企业家》杂志社主办的2019（第十八届）中国企业领袖年会上的演讲，有删节：

这次我想跟各位分享的是，在数字化转型当中，必须做的调整是什么。

首先，我们能不能真的理解数字化。

数字化的本质：变化的速度

讨论工业化的时候我们最关心的是什么，是单位时间的产出，也就是规模和效率。所以大家在讨论企业时，基本上都会问你，销售额多少，员工多少，甚至看你在行业中的问题，但是大家记住，当你问销售额多少，员工多少的时候，问的一定是一个工业化时代背景的话题。如果来到数字化，你会发现，我们要问的问题不是这个概念，而是怎样获取新的增长。我的问题就变了：你的顾客价值到底是什么。

最近我常常举我的例子，来说明数字化和工业化的不同。20年前，我在南京大学教书时遇到一个学生，学生说，老师我请你做顾问，我问他企业规模多大，他说2亿，我说这个太小了，别请我了。他很难过地说，老师你只管大企业不管小企业。我说不是的，因为我们强调规模、强调成本和效率。

大家记住，如果你的规模不够大，不太主张你在管理上花太多功夫，因为那是耗费成本的东西。你应该把所有资源集中到产品，集中到市场，集中到顾客的地方去。管理上能简化就尽量简化。如果你请一个管理学顾问，他肯定告诉你管理该如何调整，这是耗成本的。这就是我回答你不要找我（的原因）。

后来他又问我，老师，什么时候才能请你做顾问，我说努力做到20亿再来找我。我这话说完了，他记住了。一年前，他真的从南京飞过来，说我现在20亿了，我请你做顾问。我又告诉他不行，为什么？我说今天规模大小不重要了。我们经历了20年，之后来到了数字化时代。数字化时代跟工业化时代最大的区别是什么？数字化的本质是讲变化的速度，不是在讲规模和成本。所以你今天的大小真的不重要。

为什么？哪怕你是很小的一家企业，当你能够真正找到变化的速度作为驱动力时，会发现有指数级增长，有独角兽，有倍数增长。当你不理解变化速度时，哪怕你这边是一个非常大型的企业，也会发现，你不增长、负增长、甚至断崖式下跌。我们在工业化当中最强调的是效率和规模。但是当你来到数字化的时候，最强调的是变化的速度。

“时间的概念变了”

当你理解数字化的时候，一定要理解，时间的概念变了。我们在整个工业时代或者整个农业时代，时间都是线性的。比如农业时代，一个生物资产需要时间慢慢养才长大。工业时代的时间也是线性的，只是更强调效率。工业时代说的最多的话就是，时间就是效率，时间就是生命，时间就是金钱。当你来到数字化的时候，我们讨论时间不是讨论产出多少，是讨论变化的加速度和普及速度。数字化带来的最大影响是什么？未来和现在的时间轴变短。大家有没有一个感受，好像还没怎么反映过来，今年就快没了。这就是时间特殊的地方。

我讲一个例子，电话，有线电话从10％普及到40％花了30多年，移动电话从10％普及到40％只花了6年多，智能手机从10％普及40％只需要了3.5年。从这三个时间轴中你会发现，今天为什么很多行业调整这么快，很大的原因是因为时间轴变短。原来一个行业从初始到成熟可能要经过30多年，现在一个行业从初始到成熟可能只需4、5年，很多行业品牌调整速度非常快。以前讲，打造一个品牌没有50到100年可能打造不出来，但在数字化时代中，真的有可能一夜之间打造出一个品牌，因为这是一个加速度普及的过程。

那么时间轴变短，意味着我们更关注的话题是什么？数字化为什么会对大家产生这么大的影响？原因就是，我们在人类历史进入工业革命的四次工业革命当中，前三次从蒸汽机开始到电力革命，到我们讲的汽车、计算机，你会发现前三次都没有动人，只是让工具变了，不断替代工具，让你的手更长脚更长，脑袋更大，使你能解决人所不能及的。

当你到了第四次数字化的时候，最大的挑战是什么？是调整人，我们称之为人机对话，智能互动。它不是来帮你解决工具的问题，而是要来淘汰你。这是我们这一轮为什么要了解数字化的根本原因，如果你跟不上，你和你的员工可能被淘汰，这就意味着自己没有机会了，这是第二个根本性变化。

新产业组合给传统行业带来颠覆性。

第三个根本性变化是什么？数字化在今天不仅在调整消费端，更大的方向是产业端。为什么数字化对产业的影响大，是因为数字化可以深入到产业的任何环节搞一个新组合出来。比如，数字技术跟学习组合，就会冒出一个知识付费的行业。数字技术跟餐饮配送组合起来，美团就出现了。数字跟金融组合，我们今天会有数字支付。

这就是数字非常特殊的地方。

当数字技术渗透到产业链的每个环节，会产生新可能，这种新可能称之为新产业组合。新产业组合对传统行业来讲是颠覆性。如果它渗透到各个产业的新组合方式，你要记住两件最重要的事：第一，你原有的经验和核心能力也许不能帮你走向未来。第二，今天你真的不知道对手是谁。因为他一旦把数字技术渗透到各个行业时，原来行业的人可能没有做，但是一个跨界的人可能就做了，这就是两个最大的变化。

这种变化意味着什么？意味着我们整个数字经济跟过去整个经济的成长方式完全不一样。

变化的根本原因是什么？当数字技术进入时，给予顾客创造价值的活动会变得更加容易，这会使得整个经济发生根本性改变。所以我们沿着这个逻辑往下走，我们在今天为什么要特别在意数字技术，是因为它在解决一件最重要的事情，让消费和生产完全融合。

最早的时候是生产满足消费，做得最好的人叫做福特，所以管理学上称之为福特制，后来丰田出现，不仅仅用生产满足消费，完全可以根据消费需求解决生产，称之为丰田制，今天中国很有意思，我们有机会创造一个像福特制和丰田制这么有影响的组织管理概念，现在称之为海尔制，让生产和消费动态融合。数字技术真正的改变是改变了消费端，但是当生产融合消费的时候，就把整个产业逻辑调整了。

当我们看到这些变化时，非常有意思的是，人也跟着变了。我在2015年写过一本书《激活个体》，我觉得数字技术带来最大的挑战是什么？就是让个体价值崛起。这两周你们一定懂了一件事，一个个体跟数字组合在一起会有多强大，哪怕是离职的影响也很大。所以你需要了解，这真的是一个个体崛起的时代，人才变得流动变得非常多。

我把这些合在一起，是想告诉各位，今天影响企业增长最重要的因素是三个：第一是你怎么理解这个市场。第二是如何理解技术。第三个是关于人。今天企业之所以会焦虑，不仅仅是因为我们看到了整个数字化，实际上数字化带来的三样东西正在变，市场在变，技术本身在变，人在变。我们需要一个很重要的调整，就是怎么从组织和整个企业发展的方面去了解。

“理解整个战略底层逻辑的变化”

如果要解决这个问题，至少有以下几个方面需要大家理解。

第一就是，战略的底层逻辑要变。你在战略上要训练自己，不跟人竞争，跟人合作。

我反复说过一句话，如果你今天知道你的对手是谁，我一定担心你，如果你告诉我你今天跟谁合作，我会对你放心。讲这个概念的原因是什么？我们今天需要理解整个战略底层逻辑的变化。这个变化是什么？工业时代的时候，我们是在满足顾客需求，基本上会比较有相对优势，比如你的成本最低、品质更好、或者差异化不同。当你做相对优势比较的时候，基本上会用竞争逻辑。

可是数字化时代我们遇到的最大变化是什么？大部分行业坦白讲都是供大于求。当行业进入供大于求的时候，你用比较优势没有任何机会。你会发现为什么数字时代当中很多行业都有机会，原因在于不再满足需求，而是创造价值。你再创造价值的时候就会发现，所有行业会有新的成长空间。

我们以前认为电视机基本上供大于求了，但数字电视、智能电视或者网络电视，像小米的电视，销量是完全增长的。这意味着什么？意味着你一定要理解，如果你能够去创造新的价值，那你就会有新的机会，新的价值是没法用竞争做的，应该是你跟别人合作去做。而合作就会有一个新的生长空间，称之为叫共生逻辑，这是需要你变的第一个。

怎么做到这一点？我们习惯上做战略就问三句话：想做什么，能做什么，可做什么。如果按工业化时代的竞争逻辑是，想做什么看初心梦想，能做什么看资源和能力，可做什么看什么行业，根据行业条件来做一些战略定位和选择。

来到数字时代，你会发现一个好玩的地方，你的重心不是企业，而是满足顾客需求。你想做什么，跟他一起重新定义，赋予新的意义就可以做了。现在的教育很难说是教育，在知识当中我们存在了传媒的特性，视频的特性，出版的特性，各种特性组合起来，就会得到一个我们看到的知识付费行业。

你能做什么，跟你的能力和资源也关系不大，看你跟谁连接。你可做什么，完全是跨界的，不会受原来行业的影响。这就是今天要变的第一件事情，你怎么迎接数字化。我的道理很简单，从战略上要学会，从竞争逻辑转向共生逻辑。

这是小米这么短时间成为世界500强很重要的原因，就是连接了很多人。它连接1.32亿的设备，你可以想象可连接的设备有多大。比如腾讯，市值之所以这么高，不是因为能赚多少钱，很大原因是因为连接很多人。当它能连接很多人的时候，就可以给非常高的想象。这就是战略上要做的变化。

“打造共生型组织”

接下来，第二个要做的事情是什么？你要把自己的组织打造成共生型组织。最重要的是，你能不能为创造顾客价值跟更多人跨领域、跨网络，组成共生价值网。当你有能力做共生价值网的时候，就可以高效回应顾客价值和顾客需求。

如何完成这件事？第一，有一种共生的信仰。这就要求我们至少得做三件事。首先，得有自我约束，知道能做什么，不能做什么。第二，你必须告诉自己能给别人创造价值，综合利他。第三，致力于创造更大生长空间。

第二，拥有顾客主义思维。今天大家一再讨论周期的问题，我们也一再讨论决战2020，怎么决战，我认为有两个逻辑可以帮你，一个是永远跟顾客在一起，一个是你要有长期主义的价值观。当你能接受且确定这两个东西，就可以跨越。共同回到顾客端，会帮助我们产生可能性，有一个共同的技术让我们重组结构，重组效率。我们要学会向道德经所说得那样，无为领导，不是你什么都做，而是其他人都可以有所作为。这样我们就会让所有人在共生氛围下产生价值。

再次，数字技术可以对零售业产生非常大的影响。有家企业从来没有说它是互联网公司，可是他发展非常好，这就是7-11，因为它从头到尾就是打造一个东西：命运共同体。共生型组织概念下，我们怎样帮助企业了解真正的发展，不仅是跟外部的机构去做共生，还要有能力跟你的员工去打造共生体系，这就是海尔的逻辑，人人都是创业者。德勤的报告会告诉你，今天所有的企业在组织管理当中都要拓展边界，当你不断拓展边界时，让员工和组织做开放组合，更好的价值创制会被释放出来。

最后，怎么获得协同效应。你如果想共生，很重要的就是，你能去做协同。这也是我今年新书的书名，我们为什么要做这个研究，原因是数字渗透到各个行业的时候，并不是来替代你的产业，而是希望你这个产业价值释放更高，所以一定是跟你做一个协同。腾讯进入医疗，AI复诊帮助医生把片子看得更准确。协同效应就是，数字的进入让价值变得更大。

我们看华为。华为在今天产生这么巨大的影响，是因为它不是简单讲5G技术的问题，而是在讲怎么建立一个更广泛的连接，让连接无处不在。当所有的东西都能广泛连接，会释放出更大的可能性，发挥更大的协同价值。

如何做到协同效应？

怎么做到协同效应？第一，对于今天的企业边界要有一个新认识。

如果把人、把资源、把设备、把技术给你，放在企业里面把它组合起来，你效率更高，成本最低，你的边界就存在了。所以，所有企业要训练自己一件事，如果你保证你能够拥有最高的效率，最低的成本，你企业的边界就会保护你，如果你不能保证，你的企业边界就会被打破。数字化带来的最大的挑战在于，它和企业外部资源组合的时候，效率和成本都比你好。这就是为什么传统企业觉得很难，困难在于，组合这些东西有人比你做得都好。

如果你问我怎么衡量今天的企业是否有竞争力，一个最简单的方法就是，你的效率和成本相对于同业，是好的还是差的。第二，你这个行业和相应行业之间有没有一种技术会把效率成本重组。就像瑞幸咖啡刚出现时，有人看不懂，问我怎么看，我说没什么问题，为什么，因为重组效率和成本比任何一个原来卖咖啡的人都要好，这一定会成功。所以，任何商业模式，如果单以一个企业逻辑来看，就看企业边界，而边界用什么衡量？效率和成本。为什么要求你有协同效率，是因为今天数字技术会把边界打碎，让它的组合效率和成本比原来又快又好。

第二，为什么别人会去跟你做协同，为什么打破边界的时候愿意跟你在一起。我建议，你得建立信任。我们在讨论协同时，一定是有能力建立信任。可是我们还没有习惯于建立一种纯粹的契约信任，肯定里面还要加一些其他的东西。讲协同效应的时候，希望你训练自己，习惯于建立基于契约的信任。

第三，如何获得协同效应。

首先，需要大家能够做到组织协同。组织内的协同对整个协同效应的影响非常大。可以看到，很多企业为什么新旧业务不能协同，为什么不能跟合作伙伴协同，甚至部门也不能协同，很大原因是因为组织内的很多东西太过固化。比如说结构固化、角色固化、行为固化、价值观固化。我们有四个固化，当你有这些固化的时候就很难协同。我们今天要做组织内协同，称之为“打破部门墙”，就需要你把结构重构，希望你们对责任和角色的认知不一样，希望你的行为能做适应，有新的价值体系。

有段话我讲了好多年：有人负责我配合，没人负责我负责。它就不是用分工的逻辑在说，而是以责任和角色说的。这是你在做组织内协同当中很重要的改变。习惯用分工，做不了协同，这就是责任和角色的认真。比如说个体适应性行为，我在做数字行为研究已经两年多了，发现一个特别好玩的现象，一个企业记录每一个人的工作行为，其中我特别记录的一个行为就是点赞。给别人点赞和获得别人点赞，我记这个行为。

有意思的结果是什么？我年底统计给别人点赞最多和获得点赞的前十名，但是我并不知道他的工作绩效结果。那边统计全年绩效结果，我这边排的前十名和绩效结果前十名的名单完全吻合。这就说明了问题，换个角度，你主动去配合别人做协同，工作绩效也是最好。

我们再看组织外的协同。组织外的协同第一个要求是，价值拓展。也就是说，别人为什么要跟你协同，主要是看别人跟你协同之后价值有没有放大，如果价值没有放大就没有办法协同。拓展做完之后，别人为什么还愿意跟你协同，第二句话也很重要，就是你得互为主体。其中最重要的是，彼此都是独立的，但合在一起的时候价值更大。

再往下就是，要有一个共同的价值取向。价值取向是什么？就是怎么获得共同合作效应，这种效应会让我们真正取得价值合作的可能性。

最后一个就是，怎样帮助大家构建一个协同行为，这个协同行为要求，管理者本身要有一些基本假设，你的管理特征以及管理行为本身，可能都要做出调整。比如我们都很羡慕华为，18万人像一个人。华为在人的基本假设上有两个最底层的逻辑：一个是人力资本大过财务成本，另外一个是绝不让雷锋吃亏，其实就是股东奉献，接着说不用道德评价制度培养。这就是基本假设，有这些基本假设才可以形成协同行为。我对管理者的要求是，得会欣赏别人，如果不欣赏别人一定做不了协同概念。

在我最近的研究当中，支撑我不断做新研究的核心部分，就是德鲁克的这句话：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是用过去的逻辑做事情”。我也很希望数字化来的时候，最重要的是接受数字化所转变的各种可能性，同时也要接受我们自己，要超越自己的经验和逻辑。

真正的数字经济和知识时代，是淘汰人！

以往所有的技术都是淘汰工具，而这一轮其实是淘汰人。这是一个分水岭，也就是之前所有的技术革命都是淘汰工具、转换流程、更新管理模式，创造更大的新需求和市场新的生存逻辑。但这一轮不是，这一轮技术、数字和知识带来的巨大变化是把人淘汰掉，这是我们遇到的最大的一个挑战，最大的一次危机，但也是我们拥有的最好的机遇。从这一意义上来讲，数字化生存就显得极为重要。

“一切皆变，一切皆存在”。为什么强调这句话？就是因为今天与以往最大的不同就是时间轴变短。有三个东西发生根本性改变：企业的寿命、产品的生命周期、争夺用户的时间窗口，其实是在快速缩短。

有一句话叫：生意，就是生活的意义。只要把生活变得更美好，只要把生活变得更便捷，只要能帮助更多人的生活有进步、有改善的时候，这样的生意就是最好的生意。从这个层面上来理解，时间的概念变了就等于我们的生活变了，当生活改变的时候就等于生意要变了。

数字化时代到来，必须正视的事实

这些改变意味着什么？这意味着技术驱动整个系统加速，将会使得数字化时代不仅仅是加速度的“量变”，更是底层商业和战略逻辑的“质变”。

我们必须注意一个非常危险的现象，几乎所有的企业甚至是将自己称之为生态的企业，还在沿用工业时代的逻辑。还非常在意连续性、可预测性和线性思维。就像刚才金蝶介绍它的一个产品能以300%的速度增长，甚至是有一天你看到一个产品有可能是每一天以100%的速度增长，这在之前是很难想像。如果你的企业依然以工业时代的逻辑发展，那肯定就是非常危险的，所以我们必须接受一个真实的现实：就像大家之前看到的金蝶一样，它其实是数据、协同、智能这些要素碰撞在一起重构的商业系统，它是一个非连续性的，不可预测的和非线性思维的商业存在。

你是站在非常危险的地方，还是站在一个真实的现实里面，这是所有管理者要面对的问题。

当知道管理要面临这个问题，我更希望你是站在真实的现实这边，而不是危险的地方，这是我们大会主题要共同探讨的问题。我非常想借助于这样的大会，借助更多学者的参与，希望大家真正能改变思维方式，以理解新时代的到来。

数字化生存，一切将被重新定义

我们来比较工业时代和数字时代，你会发现它所有的东西都在调整，无论是环境、产品、市场、客户、行业，还是思维方式。用今天最时髦的说法就是，所有的场景都在变。当所有的场景都在变时，所有的一切都会被重新定义。在这一切都要被重新定义的时代，我们要关注的就不仅仅是怎样去改变的问题，恐怕是你要怎样重构的问题，这已经不再是改变可以解决的，你必须用重构才可以解决。

数字化生存，优秀企业都在走的方向：重构

如果我们关注重构这一概念时，你会发现那些优秀的企业其实都朝这一方向走。比如说今天来看GE，你就会看到它是在推动一个重要的改变，这个变革叫做“五大相互关联的变革”，杰夫·伊梅尔特把GE变成是数字化的生存，通过五大相互关联的变革去完成一件事情，就是让GE变成是一家数字化的公司，不再是传统的制造公司，不再是一家服务型的公司，不再是一家技术驱动的公司，反而要完整地变成是一家数字化公司。

数字化生存真正的意义，就是一切将会被重新定义，包括你的生活，包括你所有的场景都会被重新定义。我与廖老师总结出数字化生存最大的改变是什么？就是整个商业逻辑变了，而商业逻辑改变当中最大的变化就是价值创造和获取方式发生了本质的变化。

亚马逊也是一样的道理，它今天回到了完成它数字化生存的安排。这一安排是完完整整地让他所有的客户，包括最终消费者进入到最美好的生活中，买东西不用排队也不用考虑结帐，甚至不用考虑收银员的问题。

再来看几乎所有的行业都被调整。比如7-Eleven便利店，有人对传统的零售业充满悲观，我反而认为今天是传统零售业重新焕发青春的时间点，如果你跟得上数字化生存的机会，你就有能力组合最大的数据，因为你有最广泛的消费者市场，有更大的供应商群体，你的前店后厂是一个最大的场景，而这一场景完全在你手上。

数字化生存意味着：管理重构

按照这一逻辑，回到我自己的领域，我认为数字化生存意味着：管理重构，我们必须找到自己的答案。当有人去讨论Google时，Google告诉你说：今天回答的问题不是通向答案的链接，而是答案本身。当组合了图像识别，搜索就已经是智能和思考。你刷脸的时候，它知道你要问什么问题，这个答案就给你，而且答案和你的智慧是互动的，所以我的确同意今天是一个刷脸的时代。

在美国，所有的零售公司都会被投资人和媒体问一个问题，在亚马逊的挑战下你会有什么对策？

我们看GE、看阿里、看腾讯、看京东、看金蝶、看华为，我不知道我们会以什么样的概念描述，我相信都会有同一个概念：它们将会是数字型的公司。如果以这一逻辑来讨论，是否我们就应该看到今天最大的变化是对领导者和组织的挑战，这一变化要求领导者、组织都必须完全做出变的。我认为这是一个非常痛苦的挑战，所有的管理者都会遇到的经历，就是你要挑战你的思维，要放弃你所有的经验。

在这样的概念当中，你就会发现你的思维模式完全是以一个重构的方式来做。而重构最大的挑战是什么？是放掉你自己。那是最难的东西，我在研究组织文化当中讲过一句话，在组织文化当中最难是什么？不是接受新观念，而是放掉老观念，放不掉老的观念就无法接受新的。

我在今年自己的新书《激活组织》当中谈了七项改变工作，最后一个改变是领导者角色的改变。改变领导人中最难的是，领导者自己是否真的愿意放手，改变自己。比如：合伙人制是今天最重要的事情，几乎大部分的传统企业都谈了合伙人制。我跟一些老板聊天，他告诉我做的是合伙人制，我说你不是，因为我只问了一个问题我就下了判断，如果这个公司到最后合伙人的决定没有统一，最后谁说了算？他说“当然我说了算”，我说“那就不是合伙人制”。这就是今天对领导人最大的挑战，你愿不愿意成为其中的成员，而不是其中的领导者。

数字化生存，要构建“知识”驱动的组织

昨天媒体问我说基于数字化的传统阶级的转型，与以往转型最大的区别是什么？我的回答说，我们以前的转型是先从战略转型、业务转型、技术转型、产品转型去做，这一轮的转型必须先从组织转型去做。如果你的组织转型不能做的话，那么战略转型、业务转型、技术转型、产品转型根本做不到。所以真正的改变的的确确是领导跟组织的改变。我们之前所遇到的事情，是一个你可以理解的事情，但是在今天来讲不是谈你理不理解，而是你必须接受的事实，注意这一词的改变。这个改变需要一种新驱动来提升组织，以前是流程驱动、或者资源驱动，但是今天的组织则是数字化驱动。

知识驱动的组织中，最重要的是要求合作伙伴之间，不是一个利益交换，不是一个价值交换，而是知识链与数字流协同的交换，这也是完全改变。最后，可持续性的价值创造必须是持续的优化和创造。我自己做组织管理研究二十多年当中，这是唯一一次觉得管理知识的储备是不够的，几乎所有的角度都是要从新兴的管理实践当中去重新理解。因此，我来转述一个人在很多年前说过的一句话，这是对日本产生巨大也影响的管理学者戴明，质量管理体系的奠基人。他认为，组织必须是一个具备深厚知识系统的组织，而这一深厚知识系统的组织是有四个组件，这四个组件相互影响，离开任何一个都不可以，这四个组件分别是：

一是对系统的欣赏，不再是对管理的欣赏，不再是对职能的欣赏；

二是对理解、变动相关知识的要求，不再是对企业经验和企业知识的要求；

三是以知识理论奠定整个系统基础的要求，而不是以简单的管理理论来奠定系统的要求；

四是对人类心理知识的认知，就是要回到人的本源和本质上。

底层逻辑变了，一切都要变

这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代

在过去的六年中，大部分的企业都面临外部环境和技术的挑战。我们都像小孩子一样，知道前程很光明，未来空间很大，但也充满了疑惑。这就使我做组织研究时就要讨论这个话题。

1、跨越鸿沟，沿着旧地图，一定找不到新大陆

1.变就是机会

六年前，我们说的最多的一个词就是「变」。当时我就告诉大家，如果我们能够「变」，能够与变化共舞，我们是有机会的。可到三年前，我们就不能只讲「变」了，我们会讲另外一个词 「不确定性」。

「不确定性」跟「变」差异到底在哪里？就在三个方面面。它变得更复杂、更多维，更不可预测。

比如，我们看到美国总统选举，英国脱欧，各种产业被调整，我们会觉得，好像你连预测都不能做了，你看到的就是「黑天鹅」满天飞。我们理解了「不确定性」是不是就可以了呢？又不行，去年开始，我们讲的最多的一个词叫「数字化生存」。连「不确定性」好像都不太够了。

2.今天在做任何商业活动时，都要加 「时间轴」

「数字化生存」最大的可能是什么？它到底调整了什么东西？其实有两个。

第一，  技术。今天的技术层出不穷，我们还在谈互联网的时候已经觉得落后了。我们开始谈物联网，在谈物联网时觉得又落后了，我们要谈AI。我们谈AI好像又落后了，我们要谈生命技术。技术的速度非常的快。

第二，  速度。技术普及的速度非常快。所有的新技术，你在谈它时，你会发现它已经改变了你的生活，它已经在你的生活当中被呈现。普及的速度变得非常快。

这样的变化导致了今天在做任何商业活动时，都要加 「时间轴」。

3.三个周期都在迅速缩短

为什么「时间轴」一定要加进去？因为三样东西以不可思议的速度在缩短。

第一，  企业的寿命。

我曾经用十年专注做中国管理杰出奖的评选，2017年刚好是第十年。在2016年之前，我在评中国最好的管理杰出模式时发现，入选的8个企业基本都是超过15年、20年的生命周期。但2017年我遇到了一个巨大的变化，入选的8个企业中有5个创业时间没超过5年就成为最好的企业了。

今天的企业寿命跟我们想象的不一样，以前讲一个企业的品牌，要50年，100年来见。今天一个品牌让全世界都知道只需要两年，甚至一年。就像我们看到的共享单车、滴滴，时间非常短，这是一个变化。

第二，  产品的生命周期。

最典型的是各位手上的手机，它的生命周期非常短。

第三，  争夺用户的时间窗口。

今天讲的最多的一个词叫「碎片化」。我自己是做知识工作者的，知识工作者最大的挑战是怎样跟碎片化做组合。

4.底层逻辑正在改变

陈春花：底层逻辑变了，一切都要变

这些都在以前所未有的速度在缩短。这使我们要清楚的知道一件事情，今天任何行业和任何产业之间都出现了「断点」。就是从工业化和数字化之间有一个断点。那么，什么是「断点」？就是任何的产业中都是一个非连续的概念。也正因它是非连续的，所以我们会看到一个非常有意思的东西，今天大部分的商业的底层逻辑是变的。

以前的底层逻辑源于工业逻辑，我们认为增长一定是线性的、可预测的。但今天我告诉各位，其实是没办法预测的。你的绩效没被预测是一个挺可怕的事情。也就是说，更多的危机，更多的不可能，更多的东西你可能是不知道。

陈春花：底层逻辑变了，一切都要变在这种情况下，我们发现技术使跨界和增长发生了改变，这种改变就像比尔·盖茨说的那样，我们常常高估了近一两年的变化，却低估了在这个过程中很长的改变。这些改变一旦出现就是突变。

2、底层逻辑变了，一切都要变

大家一定特别注意那种爆发式的增长，这是你一定要非常小心的。因为这些就会使我们在技术的力量下，我们所看到的变化超乎想象。也正是底层逻辑的改变，让价值创造和价值获取的方式变了。

1.新零售的三要素

我最近一直泡在零售里。它最大的变化是什么？我们以前讲零售，就关心三个最重要的核心价值：货、场、人。开店一定要选在人流中，一定要有琳琅满目的货，一定要把现场管好。

但「断点」出现，新零售说的不是这三样东西。新零售最关心的是什么？

第一，  物流。最关心的不是人，实际上是物流，这就变了。它围绕的不是人这个概念，而围绕物流这个概念去做。

第二，  体验。它不关心那个场，它关心体验。非常多的新零售都有餐饮，原因就是有更大的体验。

第三，  方便。它也不关心货，它关心怎么提供方便。货实际上是没有边界的，如果我能把所有的货没有边界的提供给你，提供这个方便的时候，就改变了零售的最核心的三个要素。

当它把人、货、场这三个要素改掉时，数字化就带来了无比的美好。零售行业被断点打开之后，它被重新定义焕发出来的爆发式增长是超乎想象的。新零售带来的新价值，使这个历史最悠久的行业发生了全新的革命，在技术的帮助下焕发青春。这就是我告诉各位，价值创造和价值获取的方式完全变了。

如果你用传统的零售去看，你就没有机会。今天无论是阿里、腾讯，还是京东，他们以全新的方式进入，整个零售市场就被全部调整了。

2.创造方式和获取方式全变了

这指什么？就是你的创造方式和获取方式全变了。我希望大家理解你所在的领域和行业重新定义的是什么？这四个要素全变了。

1)产品

从产品来讲，我们以前关注交易价值，大家非常在意价格。今天最关注的是使用价值。

2)市场

我们以前关注大众市场，今天是人人市场，每个人都是市场。

3)顾客

我们之前关注客户的个体价值，今天关注他的群体价值。

4)行业

我们之前看行业是有边界约束的，今天是跨界协同的。

这就使得你对所有行业的认知做很多调整。如果你不去调整，你就没法跟上。如果我们还在用原来的逻辑，就会被淘汰。

3.核心竞争力就是陷阱

我们今天管理中遇到的最大的挑战就是你原有的核心竞争力对你是个陷阱。我以前在新希望的时候，大家知道我有三年的任期，带这个企业转型。我跟他们讲的最多的一句话就是我从不担心你没有农业经验，因为你在农业中超过30年。但我最担心的是你不知道明天农业长什么样？如果你不知道明天农业长什么样子，就要被淘汰。

在这样一个变化中，商业的本质没变，但交付方式和获取价值的方式变了。在技术帮助下，人的生活变得更加容易，更加美好。如果你还守着原有的经验和核心竞争力时，这就会是你的陷阱。

这就使我们必须在管理上重构，重构源于两个要素的彻底改变。

第一，  领导者要改变思维模式，你愿不愿意去挑战，这非常关键。

第二，  知识将驱动组织持续成长，你的组织是不是能真正的用学习、用知识驱动，而不是用资源去做驱动，这两个是一个非常大的根本的改变。这种根本的改变导致最重要的就是组织在变。

4.组织正在变化

陈春花：底层逻辑变了，一切都要变这是一个新旧的对比（上图），传统的组织是中间那一条线，新的组织是紫色的这一边，我只要讲两点大家就明白变化有多大。比如评价系统，我们以前做组织评价时都评价你的投入，你有没有缺勤，你在这里投放了多长时间，你是不是忠诚于这个公司。

但新的组织变化，不用管投入，而是管它的产出。评价他的投入不会有创造力，他只是把这个时间给你，你不知道他脑袋在哪。但如果你评价他的产出，你看结果，结果就会决定他是不是真的投入了。这就是一个很大的调整。

但我们大部分公司还是喜欢评价投入，因为评价投入比较简单，评价产出比较难。但你不评价产出，你就不知道这个变化。

我再讲其中一个，我们在很多时候会认为新的组织形式会导致混乱，我来告诉你，这就是你要接受的，我们在新组织当中一定是混乱的、有压力的。原来的组织虽然不乱，但是带来的最大风险是僵化和互相依赖，最后会发现没有变法变革和革新。

常常你会看到新型的企业很混乱，但是活力非常好，你的企业一点都不乱，但是你会感到死气沉沉。有时我去体验一个企业的氛围很简单，就去办公室走一圈，感受那个氛围基本上可以下结论。新型企业的员工走路都是用跑的，讲话都是很大声，经常拍桌子，没有什么规矩，我觉得这是比较好的组织。当组织里很规矩，恭恭敬敬，声音很小，不敢讲话，老板说一，不敢说二，这基本上是传统组织。

陈春花：底层逻辑变了，一切都要变这跟你的评价系统、组织管理都有关系，实际上是真正的变化。当这些变化做到的时候，组织当中最大的管理挑战不仅仅是绩效，不仅仅是目标的实现，就是你要驾驭不确定性，这是你非常大的一个挑战。如果你的组织不能驾驭不确定性，仅仅完成了你的绩效指标，你的组织还是要被淘汰。今天不是因为你绩效做得不好而被淘汰，绩效做得还不错的情况下也还是有可能被淘汰，原因是你面对未来和面对不确定性的能力不够。

5.员工要有持续的创造力

如果我们要驾驭不确定性，核心也很简单，就是你的员工都能有持续的创造力。

老板的创造力我是不担心的，因为你们能成为老板，就是因为你们能不断的冒险，不断的创新。我们这次的议题（新时代的企业家精神——改革开放40周年），40年来我们纪念改革开放，很重要的就是用企业家精神的名义，这个非常棒，我过去的研究也有这样的结论。中国改革开放40年有各种各样的原因，其中一个很重要的原因是出现了一个新群体，叫“企业家群体”，有了企业家群体之后，我们才把改革开放推到现在的程度，核心就是企业家精神。

所以，对于创始人、企业家、老板，我从来不担心你的创造力，但我最担心的是你没有在意你的组织成员的创造力。如果你的组织成员没有创造力，刚刚讲的一系列的东西都解决不了。

陈春花：底层逻辑变了，一切都要变

6.没有年轻人，你的企业就失去了未来

怎么保证组织成员有创造力？很重要的就是你能不能让组织变得有柔性。这是2017年我拿到的一个数据，大概能说明一点问题。应届大学毕业生60%的人都想去创业，20%的人喜欢去新兴企业，想进大企业的只能达到18%。这个数字很能说明问题。为什么现在的人不愿意去大企业？就是因为大企业组织的刚性太强了。去了一定要从底层做，一定要固定在一个角色慢慢爬起来，现在年轻人不愿意。

我从我女儿身上也是这样感受的。她大学的时候就跟我说，要去最好的、最大的设计公司，接着下来她说我想去一个100人以下的小公司，现在跟我说，也可以讨论一下，可不可以创业。她书没读完，认知就开始变了。

大家记住，你没有年轻人的时候，你的企业就失去了未来。单从这个方面讲，你一定要保证年轻人和员工能够真正在企业里持续的发展。

3、协同效率决定企业的竞争力

对于企业的竞争来讲，最大的议题是什么？我认为是人力资源与企业战略之间的协同效率，也就是你的事情是不是有人去做，创新的东西是不是有人能帮你实现？你的梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式，这就是人力资源跟企业战略之间的协同效率，其实是最关键的。

比如阿里说它做新零售，用了不到两年的时间做出了盒马鲜生，很明确的告诉消费者，新零售长成这样。你的战略跟协同效率够不够其实取决于这个，我们要做的非常重要的事情是让员工跟组织之间创造共享平台。

怎么建立一个共享的平台？

第一，  把三个价值定位统一。

员工来到你这里到底要干什么？

工作产出的结果到底是什么？

企业获得的价值到底是什么？

我们遇到的最大挑战是员工要的东西和企业要的东西不一致，他做出来的东西跟你要的东西还是不一致，就没有办法真正建立共享平台，所以这三个价值要一致。

第二，  契约。

我们跟员工之间，都是经济契约关系，应该还有两个契约，一个叫心理契约，一个叫社会契约。我真的是爱这个地方，我在这个地方可以享受到社会各方面的成就。同时我们又可以在这里让自己生活的很好。你只有把这三个契约合起来，才会形成一个真正的共赢模式。

我们知道国内做的非常好的就是华为，就是两句话，以奋斗者为本，以顾客为中心。然后，他把这个共享的东西全部设计出来。我们可以看到今天华为的竞争力和全球影响。最近它发布了全球第一款5G技术的手机，2019年上市，这完全是领先的。为什么做到？就是契约关系做出来了。

我们在组织管理当中最大的变化是从管控转向协同，一定要给大家赋予能量、能力、平台、机会，让更多人有持续的创造力。

4、答案变了，领导者要适应新角色

陈春花：底层逻辑变了，一切都要变

组织管理的三个根本性改变

我们在组织研究当中发现有三个东西产生了根本的改变：

第一、效率来自于协同而非分工。以前的效率都是来自于分工，但是今天一定是来自于协同，也就是部门之间的墙要打掉，企业跟企业的边界要打破，这来源于协同。

第二、激励价值创造而非考核绩效。如果仅仅是做考核，我不会有未来，但是如果你进行价值创造就可以做得到。

第三、新文化。中国的文化是不能错的，但是今天提醒各位，如果想有一个创造力的组织就必须鼓励大家试错，而且必须包容错。新兴的互联网企业都是试错迭代的。传统的企业就是一旦错了就没机会，这实际上非常可怕。

我特别喜欢任正非说的，他说在华为，把创新做出来的人叫天才，这样的人很少。努力做创新没做出来的，叫人才，这是我们公司需要的。我觉得有这样一个对人的认识，对创新的认识，这个企业肯定有非常非常强的创造力，这就是你的文化，你是不是具备这种包容性，允许别人试错的一种能力。

2.领导者的新角色

这三个根本性的改变就会使得我们一定要做的两件事情：

第一，是怎么把个体激活。

这是2015年我写的一本书。在这本书里面，我告诉大家，如果我们想激活个体，很重要的就是我们跟个体之间要形成一个共同的价值观，不能只是讲组织的价值观。那么，要形成这个共同的价值观是什么？

就是组织要有新的属性，必须有平台性、开放性、协同性、幸福感，不能只是讲服从，也不能只是讲等级，也不能讲只谈绩效，更重要的是要有新的能力，这个能力要求有三个最重要的改变，第一个是领导者要成为变革的管理者，更重要的是文化要激活，应该选对的人，不是选能人，这个要变化。

第二，就是你的组织要激活。

这是2017年的书。我在这五年来，很认真去写这两本书。2017年写《激活组织》时告诉大家，一个好的组织要有七项工作要做，这七项工作你做出来时这个组织就被激活了，如果各位有时间可以看看。

我只讲最后一个，就是领导者的新角色。

我们参加亚布力会议的各位，基本都是领导者。我们如果想激活一个组织，你要把你的角色变了，变成三种。

1）必须是一个布道者。你要给大家很明确的价值观，很明确的选择，很明确未来的指引，因为现在的信息多元，所有的东西冲击来，必须是一个布道者，把价值观讲清楚，能够清楚地知道什么是对、什么是错。这是第一个要做的。

2）你要会嵌入梦想。你的产品要嵌入梦想，你的组织也要嵌入梦想。你如果不能把梦想嵌入产品，你没有办法跟年轻人在一起，如果你的组织设计里没有梦想，不提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人。我常常跟人家讲今天你招一个人来当人力资源总监，他可能不愿意来，你说我们共同提供一个事业平台，也许他会讨论。这就是你要嵌入梦想，不仅仅嵌到产品，还要嵌到组织里。

3）你得学会当伙伴，不能当领导者。当伙伴的意思是你要尊重专业性比你强的人，你要学会做被管理者。这是我们对领导者角色的要求，如果这三点转不过去，在今天想做一个激活的组织将非常困难。

这是我需要大家了解的部分。如果各位想这样做，那就要做两件事情：

一件事情是你得有目的的放弃，放弃你过去的经验，放弃你的核心竞争力，放弃你自己认为沾沾自喜的东西，放弃你的一些习惯，甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者的地位，恐怕你得有目的地放弃掉。

第二，你得持续理解外部环境，这个外部环境实际上不断会变。

我以前不愿意来亚布力参加论坛，原因是我觉得这个地方一定很冷，今年我咬紧牙关决定来，发现一点都不冷，环境就是这样。你不要用你的经验去判断，你要容到这个环境里，可能美好超出你的预期。

所以，这两点其实非常关键。当你做这两点的时候当然得过三关，得学会忘记一些东西，不能把你的东西装得那么满，很重要的就是要学会跟别人学，去借。还有一个很重要的是学习。这就是我需要大家非常关注。

3.德鲁克&爱因斯坦的启发

我自己讲可能力量还不够，我选两个力量更强的人来讲。

陈春花：底层逻辑变了，一切都要变第一个就是德鲁克。德鲁克有一句话最近给我印象非常深。他说不知道为什么突然间有一天，我们一直称之为「道」的东西今天变成「器」了，无论东方还是西方。我希望你好好琢磨这句话。过去我们认为很多东西可能离大家很远，或者我们很多人认为那是一个独特的东西，但今天你会发现不是，你普遍都得拥有，你必须得有能力去驾驭。

这是我自己研究战略的时候，只要我上战略课，最后一张PPT一定是“爱因斯坦”，这是给我巨大帮助的一个故事。

在普林斯顿考试，考完之后，他的助手跟着他走，小心翼翼的说：「博士，你为什么给同一班的同学出的考题跟去年的是一样」？

爱因斯坦说：「答案变了」。

我们今天就是这样，所有的市场、所有的东西可能都还是这个，行业还是这个行业，顾客还是这个顾客，你还是你，但是答案变了。

我们在今天要解决两个问题。第一，个体。现在的确是一个英雄辈出的时代，我们现在看到很多年轻人实际上是非常非常强大。但是，还有一个很重要的部分就是一定要集合智慧，我们要用更多的人在一个更强的组织当中发挥作用，我们才可以应对不确定性和拥有美好的未来。

数字化生存对经理人的角色也产生大冲击，德鲁克在对于未来社会的进行判断时，他说经理人的角色是会变的，之前的经理人定义为下属的工作负责，为业绩负责；未来的经理人定义为知识的应用和表现负责。如果我们不做改变，不做重构的话，我想我们连当经理人的机会都没有。当我们不能理解这种变化时，我们是没有办法真正地去接受到这样一个时代赋予我们根本的机会。

2019，我们已经开始习惯接受「不确定性」所带来的一切挑战，中美关系的冲突，全球格局的动荡，数字技术嵌入给各个行业带来的波动，人工智能从想象到现实，中国驱动经济发展的新布局，以及中国企业上榜《财富》「世界500强」数量首次超过美国上榜企业数量，而在同年，美国181位顶级CEO联合发布宣言，企业的目的不再是追求股东利益最大化，而是让社会变得更加美好。

这一切交织在一起，让我们既感受到更加复杂的全球格局，更加快速的技术变化，领导者担当着更大的社会责任；又感受到创新带来的无限可能性，以及中国企业发展的新机遇。

如何理解2020年全球环境的变局？如何理解数字化生存的底层逻辑？如何界定企业发展的责任？以何种认知迎接2020年？已然摆在我们的面前。

数字化时代的到来，一方面将IT化、SaaS化、移动化、智能化快速地融入行业，让一些行业实现了蛙跳式的发展；另一方面，随着数字技术渗透到人们的生活之中，社会化、互动化、透明化、娱乐化也迅猛地影响着每一个人，让人们愈发产生焦虑和不安。

我们感受到，今天的数字化变化在中国的加速度和影响，已经比全球其他任何地区可能都快，因此，中国企业更需要去理解，智能商业的意义与价值，而这也是2020年与以往不同之处。

对于今天的全球市场而言，人们用了「百年之未有的大变局」来形容，我想这既是一种巨大的挑战，也是一种巨大的机遇。这完全取决于我们以什么样的认知能力去驾驭。认知代表了一个人或者一个企业对外部环境、对产业格局、对市场与变化的思维框架。所以，我在2018年末、2019年初，反复强调，数字化时代需要我们从改变认知开始，因为沿着旧地图，找不到新大陆。

所以，对于将要来到的2020年，我依然不是用预测的方式，而是用认知的方式来谈谈我的想法。

01 理解2020年的经营环境

1.数字化从消费端走到产业端

随着数字技术基础设施的更加完善，无论是算力的提升，数据的积累还是算法的突破，都沉淀到了一个相当深厚的程度，这一切使得算力加快，算力成本降低，以至于今天云计算无处不在，数据分享成为可能。

数字技术基础设施的完善推动了产业互联网的蓬勃发展，持续高效地推动数字技术与产业价值的快速融合，从消费，到金融，再到出行，再到媒体，再到教育，再到医疗，一些行业改变的方向已经越来越清晰。

2.创造顾客价值是关键

德鲁克曾经给企业下了一个定义：企业是什么，企业就是创造顾客。到了数字化时代，数字技术率先改变了消费端的行为，也就意味着我们再强调顾客和市场细分概念，已经没有那么重要。

因为迭代与优化，让一切发生着动态的调整，价值的创造和价值的获取过程，都发生了根本性的变化，顾客也随之发生着动态的调整。所以对企业而言，真正关键是价值创造。所以在我看来，数字化时代，企业是什么，企业就是创造顾客价值。

3.价值链变成价值网

我们在很长一段时间，理解了单个企业需要在一条价值链中，才能获得成长的机会，所以基于价值链的竞争模式，成为了企业战略选择的一个有效方式。但是，这也导致了企业与企业之间的竞争，转换为价值链与价值链的竞争，导致了产业价值被不同价值链博弈而侵蚀，使得很多产业价值并未很好得以释放。

数字技术提供了解决方案，把价值链变成了价值网，让企业成为价值网上的一个连接点，让数据协同，让原有价值链上的合作伙伴共生，更拓展了原价值链外的价值，而这些协同的价值，远远超过了原价值链的内部价值。最典型的案例就是「双11」为什么可以不断刷新纪录？正是因为所构建的价值网络不断延伸所致。

4.在商不可只言商 

数字化与产业的结合，数字技术与人的组合，本质上，这是技术发展与社会进步的「边界」重塑。美国劳工部研究指出，65%的小学儿童将会在长大后从事现在完全不存在的工作岗位，而部署机器人的公司也会在未来创造更多新的工作条件，引导组织人才结构、技术水平、价值创造方式、工作环境等的变革。

AI将会改变组织的工作方式，亦将改变社会关系本身。所以，我们已经不再处在一个「在商言商」的世界里，真正的商业价值一定是彰显了生活意义、人的成长、社会进步，企业既要实现商业价值，还要对环境、责任与社区安全与健康发展做出贡献。对于今天的环境而言，企业不能只讨论商业逻辑，而要正视企业与人类、社区、行业等等各方面的影响与责任，只有回到这个逻辑，企业才能实现可持续发展，才能创造真正的价值。

上面这四点，就是我对于2020年经营环境的认知。

02 2020年经营选择的关键词

顺着我上面对环境认知的理解，相对于2020年而言，可以借助于这些认知，我们做出经营上的选择，来安排企业发展的策略。我以以下的关键词来表达。

1.价值增长

驱动增长的引擎是为顾客创新价值。

正如上面我对经营环境的认知那样，在数字化时代，企业真实的定义是创造顾客价值，所以2020年首先的经营策略选择，应该是为顾客创新价值以驱动增长。如何真正去理解顾客价值，如何借助于技术创新，为顾客创造价值，是获得增长的根本来源。

例如，截止到2019年8月，中国移动互联网用户人口和使用时长红利的天花板正在迫近。据QuestMobile数据显示，BAT三家渗透率均超过了80%，在移动流量红利基本消失的情况下，头条凭借短视频产品逆势突围，月活用户规模同比增长18%。核心关键，并不是行业的红利期是否消失，而是如何去创造顾客价值，创新顾客价值。

2.协同共生

协同价值伙伴，共生共创成长。

企业在一个「强链接」的环境里，价值网络起着关键作用，协同共生是2020年的一种生存方式。对于顾客而言，需要得到完整的价值闭环，而因此导致企业需要协同价值伙伴，共生共创价值，才能够满足顾客的要求。

正如今天很多人讨论「端-网-云」的价值闭环那样，这意味着「产品+数据+内容+服务」的整体价值创造，也意味着企业可以协同更多的价值伙伴，创造更多超越企业自身能力之外的价值，从而获得更大的生长空间。

3.存量增量

激活存量，探索增量。

如何面对数字化从消费端走到产业端的变化，需要企业平衡核心业务与新增业务之间的关系。

在我带领企业面向互联网转型的实践和研究中，让我理解到，企业需要一方面继续做透原有核心业务的价值，另一方面要超越原有核心业务，拓展新的业务空间，我称之为存量激活，增量增长。

企业在这样一个动态、迭代、变化的环境里，在活好与活久、非连续与可持续之间获得平衡是极为重要的，也是极具挑战的。这意味着，如何在原有核心业务上持续获得新发展的空间，如何在创新业务上具备投入能力，两者之间如何平衡，需要企业做出安排，当然，这同样意味着，企业需要在组织变革中找到解决方案，企业需要有能力驾驭两个业务，不再依赖于原有的组织模式，创设新的组织模式。

4.互动信任

建立广泛互动与信任。

社交媒体的兴起深刻改变了人类社会的沟通方式，已经超越了普通的信息交流工具，更成为一个完整的「社会神经网络」，从而导致传播与信任亦将成为生产力要素。

在这个万物互联的时代，人类社会的方方面面都在高度地融合，无论是信息透明与信息对称，还是信息安全与信息可信任，都在深刻地影响着企业的商业价值和社会价值。

而基于数据的结构化、开放可用的程度，以及广覆盖度，都将挑战绝大部分企业，如果无法建立有效沟通、广泛信任，对企业而言有可能是致命的冲击。

而与此相对应的是，如果企业能够广泛建立互动，建立信任，也自然会获得更有价值的增长。

03 结束语：四个并存

2020年，在致力于用长期主义引领企业发展的基础上，企业需要学会掌握四个并存：

•挖掘确定性与探索可能性并存；

•构建不可替代性与获得协同共生价值并存；

•拓展原有核心业务增长与超越原有核心业务新价值增长并存；

•创新顾客价值与承担社会责任并存。

2020年需要的不仅仅是要创造数字技术与商业的价值，更要清晰地承担企业与社会、企业与进步共生价值的责任。

组织正在变化

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参考资料：

https://www.huxiu.com/article/218136.html

https://www.jianshu.com/p/d4ce7d8828ab

https://www.qubi8.com/archives/158187.html