敏捷教练的六顶帽子

引子

随着移动互联网的发展，大数据、云、人工智能等IT技术的持续火热，越来越多人开始意识到我们正身处由IT技术引发组织变革的大时代中，所以才会有Technology is Business或Tech@Core这样的口号。有幸的是，我的工作正是影响并帮助客户在IT技术引起的组织变革中获得成功，而我在其中的角色便是“敏捷教练”。

我很喜欢做“敏捷教练”，可能是因为它既需要IT相关的专业知识，也需组织变革相关的、对人的感知能力，这两个方向很少在一个岗位上同时出现，就好像认为学习文科与理科需要培养不同的思维模式一样。而我恰好是一个异类，从小喜欢文科却进入了IT行业，现在看来，这件事可以看成是组织进化中的有益突变。

敏捷教练这个职业是随着敏捷方法论而生的，“热”起来其实也只是近几年的事，而这个角色正越来越受到重视来。在最近的一个行业大会上听说，一家大型的通信企业几年来已经培养了百余个敏捷教练，累计投入超过5000人天以上，其数字让我感到惊讶且欣喜，这说明越来越多的客户开始明白一件事：在IT技术引起的组织变革中，培养敏捷教练是相当重要的事。

怎样做好一个敏捷教练

用比较俗的话来说，问十个人，会有十一种答案。之所以会这样，一方面它是个新兴职业，工作内容正在不断被定义中。敏捷方法论正随着企业对IT技术与精益创新等理念的重视，逐渐从IT技术管理层面进入到组织管理变革层面中。

另一方面，其工作范围跨界了敏捷与教练两个专业范畴，学科交叉引起了更多复杂变化，比如在不同的目标下它需要的知识与能力都是不一样的。很多新入行的敏捷教练都没办法说清到底怎样做好一个敏捷教练，而老师傅们也都是仁者见仁智者见智的说法。

目的、方法与观点

在这里，我想试图利用更简单的方式来回答这个问题，希望能给新入行的人更多启发。我会结合IT行业的“关注点分离”与教练行业的“隐喻”技术来描述我对这个问题的理解。所谓“关注点分离”，是解决复杂问题的一种系统思维方法。说白了就是把复杂问题做合理的分解，再分别研究问题的不同侧面。而所谓“隐喻”，就是一种比喻，用一种事物暗喻另一种事物。两种方法结合使用，能让我们更好地理解复杂的问题。

我认为一个好的敏捷教练应该能够根据不同的目标，戴六顶不同的帽子。它们分别是：向导、教练、教师、导师、伙伴、唤醒者。

理解

第一顶帽子：向导，关注环境。

所谓向导，就是引路、带路的人。我们就好像《绝命海拔》电影中的雪山向导一样，目标就是把客户带到山顶，因为我们曾经到过山顶，知道正确的路线，必须保证团队走在正确的方向上。

作为敏捷教练首先要关注的是客户当前在哪，目标在哪，正面临哪些重大的障碍，如何能夠达成目标。

所以在服务初始，一般都会先为客户进行现状评估、敏捷成熟度评估，确定可以成达的目标，以及达成目标的路线图。

另外，无论是管理问题还是技术问题，需要为其提前准备好装备与工具，为客户提供保护。比如引入先进的流程框架以及先进的工程实践。这个过程中，不能因为客户的要求轻率地裁剪实践，这就好像在雪山上把氧气瓶扔掉一样危险。

第二顶帽子：教练，关注行为。

“教练”这个帽子更像体育运动教练，如果你是网球教练，就要针对客户打球的动作进行指导；如果你是体操教练，就要手把手地纠正其动作上的偏差，让其能够做出正确的动作。

当我们戴上这个帽子的时候，要学会仔细观察客户的行为，对其进行适当的指导。

比如，价值导向上，需求有没有价值排序；需求管理上，需求遗漏发现是否过晚；质量上，CI纪律是否太弱；团队运作上，版本规划是否清楚等等。

当然，在实际情况下，肯定不会只存在这些问题，我们需要能够在不同层面上捕捉到这样具体的问题，并跟相关人员进行沟通，指导其改正。在具体辅导过程中，除了要有敏锐的洞察力外，还需要有自己的密诀或套路，能够让相关人员很快地掌握正确的动作。

比如需要根据对客户的理解，识别出适合客户的学习方法。每个组织都有自己的文化与个性，也会有自己独特的优势学习通道。就好像有些人善于利用视觉学习，有些人善于利用听觉学习一样。比如有些组织具有很强的艰苦奋斗的文化，在很多场合下便具有很强的执行力。我们需要对客户的个性进行识别与分析，并能够借助其组织文化的特点进行教练工作。

第三顶帽子：教师，关注能力。

教师这个帽子与教练的不同，教练更关注客户对特定动作的掌握，而教师却需要帮助客户理解更多的基础性理论与思考技巧。在我的经验里，服务初期，客户动作往往可以照作，但也只是形式上的照做，知其然而不知其所以然，有形无神。这其中的关键便是没有理论基础的掌握，人的理念没有发生根本性变化。

敏捷的管理方法与传统的管理方法最大的不同就是，它不仅仅是一些最佳实践的集合，而是靠价值观与原则来驱动的方法论。如果打个比喻，某些单纯实践集合的方法论便是套路型武学，而敏捷就是内功心法加上简单招式的武学。前者的学习是对千招百式的练习最后达到融汇贯通，而后者的学习则是利用内功心法牵引简单招式，以神驭形，以简化繁。如果只学了简单招式，而没有理解其背后的思想，运作上便是有形无神，就会出现“晨会变成了汇报会，计划会成了吵架会”的情况。所以，教练还需要让团队明白动作背后的意义是什么，让他们学会在不同的情形之下对自己的行为进行调整。

第四顶帽子：导师，关注价值观与信念。

“导师”的概念源于希腊神话，有一个名字叫“门特”（Mentor）的人，他是英雄额底修斯智慧与忠诚的顾问。导师与教师、教练有重叠的地方，但却是不一样的概念。为了帮助客户成长，教练会指导客户的具体行为，教师会开发客户的潜力，而导师更像顾问那样，帮助客户建立明确的价值观与信念，并以导师自己为榜样。

沙因曾用钻石模型描述组织文化的三个层次，分别是：人造物品和行为，规范和价值观，以及基本隐性假设。后两层就是组织的价值观与信念。也是精益企业中“生机型文化”所展现的内容。比如成效导向、高度合作、鼓励联结、风险共担、采纳新事物、失败产生根因调查等特征。我们需要让客户深刻理解使命原则胜过命令与控制，实验、持续改善胜过遵循规范。我们还需要关注如自组织团队、跨职能团队、持续改善、内在激励、适应性领导力等实践，它们都需要集体价值观的支撑才能更好的在组织中落地。

另外，更具体的实践，在运作自组织小团队的时候，为了让自组织成员更高效的合作，我们就需要帮助团队建立共同的愿景与集体价值观。我们也要帮助每个成员成长并实现价值。鼓励成员们表现出尊重、平等、信赖与纪律。当然，教练自己必须树立榜样，激发团队成员积极主动的思维方式。帮助管理人员学会如何用使命式指挥替代命令和控制指挥，建立信任的团队文化。

第五顶帽子：伙伴，关注支持与使命。

伙伴关系带来的常常是支持。支持过程的不同在于不需要成为角色模范，而需要提供氛围、鼓励和资源，让客户能够完全专注于如何发展自己独特的能力与技巧，明确自己的使命。

我们要了解、观察并保护客户的核心品质，创造一个支持氛围，让客户在其中明确自己的使命，变得更加卓越。有时候敏捷教练容易走入一个误区：误认为自己是英雄、客户是受害者，常常为了拯救客户而改变客户的核心特质。敏捷教练需要注意的是，客户才是英雄，敏捷教练只是支持与守护英雄的伙伴。

我们可以在不同的层面上建立伙伴关系，创造支持的氛围。比如，如果团队遇到困境，我们一般可以通过谈话鼓励团队成员，充分肯定与聆听每个成员的重要性，以知人善任和肯定的态度鼓舞、支持每个成员，使其能够全力以赴地投入到后续行为中。我们也可以帮助客户培养组织内部敏捷教练，能够让内部敏捷教练在组织中形成更大范围的支持关系，从而激发组织成员的积极性与使命感。

支持关系并不一定来源于个体支持者，事实上，当被整个小组或团队支持时，效果会更加强烈。罗伯特迪尔茨提出并运用过集体智慧的概念，认为两个不同的个体在保持自己独特性的前提下，只要满足特定的条件和方法，在一起互动交流，就能产生生生不息的创造力。吉利根博士也说，智慧和创造力不在我身上，也不在你身上，而是在我们彼此的对话中，在我们共同创造的场域中。建立更多这种小组支持关系，将能够加强组织的内在动力。

第六顶帽子：唤醒者，关注认知与变革。

做为唤醒者，我们需要帮助客户进行成长与进化。影响客户从Doing Agile走向Being Agile，使其能够不断地实践、打破旧习惯与认知方式，采用创新思维，打造新型的学习型组织。

很多类似《黑天鹅》的畅销书不断地告诉我们，我们不得不面对很多的不确定性。在很多场景下，传统的管理方式正在失效，我们不得不仔细审视世界正在发生的变化。借《三体》中的说法，地球的科技发展正以连外星人都无法想像的加速度进行中。我们已经意识到，很多复杂系统在我们身边，我们不能简单地用线性的思维方式去应对这些复杂性。所以我们就需要与客户一起不断地在探索中学习新的认知方式，不断地突破自己的舒适区，从而来适应这个不断变化的复杂世界。

新的认知必将带来组织的变革，我们需要帮助客户正确地面对改变。组织的改变过程通常包括封闭的系统、外来因素、打开系统、转变、整合、练习，以及新的状态等几个阶段。我们需要帮助客户了解自已正处在哪个阶段，未来将走向什么阶段，帮助客户正确地应对每个阶段，最终让团队体验到改变给整个组织和个体带来的价值。

结尾

以上，便是我认为的敏捷教练的六顶帽子。希望能够对大家有所启发。如有兴趣，可关注我的简书，我会在敏捷教练影响组织变革的方向上继续探索与学习，欢迎一起讨论。