手中有粮，心中不慌。靠这套全新的计费结算系统，支撑着移动电话的迅猛发展，这种局面一直延续到2000年。

　　2000年中，中国移动总部已经成立，当时的名字叫做“中国移动通信集团公司（筹）”。正在各省公司的分拆独立运作的时候，联通的一次人事变动在很大程度上推动了移动业务支撑的发展。

　　在加盟联通之前，艾波是北京邮电大学计算机学院的院长，是IT行业的专家，当年“IT理论派”的代表人物。为了加强IT系统的建设，联通特地从北邮将艾老师请出来，授权他进行联通全网的IT系统规划。到2000年底的时候，联通的规划已经形成，也完成了全套规范和标准的编制工作，在人民邮电报上，艾总发表了一篇长文，宣告联通的IT建设正式展开。

　　移动总部的计费结算中心刚刚更名为计费业务中心，并从福建调来了吴唯宁领导这个部门。人民邮电报的文章发表不久，移动在青岛开计费专业的会，在会上，当时分管计费业务中心的鲁向东将报纸复制给每个代表，谈到：在IT支撑方面，我们目前已经落后于联通，要有危机意识。在这样的背景下，移动开始规划和设计BOSS系统。

　　“BOSS”，这个响亮的名字是谁起的？现在恐怕很少有人记得。1997年中国电信三省移动业务在香港上市，当时做咨询还是相当奢侈的事情，但是为了和国际接轨，“通向21世纪之桥”这个项目应运而生。

　　项目的承担者是当年的安达信，也就是现在埃森哲的前身。在这份昂贵的咨询报告中，明确提出中国电信（当时的名字）要在IT方面尽快启动BOSS（BusinessOperationsSupportSystem）和MIS（ManegementInformationSystem）系统建设。所以后来有人戏称，什么是信息化？就是有个BOSS，有个MIS，两个一结合，就是信息化。

　　细心的人可能已经发现，当年对BOSS的定义和范围与中国移动规范里对BOSS的定义是差别很大的。现在的BOSS是Business&OperationsSupportSystem，是BSS与OSS的合集，而当年安达信建议的BOSS其实只是BSS中的O的部分。所以说，借助BOSS这个壳，业务支撑迎来了发展的高峰期。

　　光有名字没用，关键还是要看实质。联通在2000年占了一定的先发优势，而我们采取的方式，是针对性地分析对手的优缺点，做到知己知彼，与对手比速度，比质量，看谁能打造更好的业务支撑系统。

　　联通的全套规范体系的核心是“一个体系，多个子系统”。艾总从北邮带了很多优秀的人才，为联通进行IT系统规划。当时虽然没有TMF，但是业界的一些理念已经初步成熟，因此这套规划是非常漂亮的。为了考虑落地和可操作的问题，艾总他们不但编制了详细的设计规范文档，还对系统之间的接口进行明确的定义，同时要求厂商开发原型系统，让厂商进行测试和入围选型，确保系统开发的结果与规范完全一致，这样来保证在省公司实施的时候，能够完全按照规范定义的方式练成一张IT网络。

　　从“理论派”的角度看，这套思路是清晰、规范的，也经过传统电信网络建设实践证明其可行的。但是，IT毕竟有自己的特色，移动的一帮业务支撑的年轻人是“实践派”的代表，从实际操作的层面看，这个规划从最大的风险就在于：他希望一次性解决所有的问题。

　　IT支撑系统不是电信网络，要具备更强的随业务部门的需求进行调整和变化的能力，僵化的IT支撑系统是难以满足市场。

　　虽然联通是总分（总部是总公司，省公司是不具备法人资格的分公司），但是中国传统的诸侯割据文化会使这种组织结构上的集中大打折扣，而且属地化运营也是电信行业的基本特征。中国地域辽阔，各地情况差异很大，业务设计出现不同是正常的，也是应该的，强制进行全国业务统一不但不可行，相反会抑止一线的积极性。

　　再者，千万不能低估商业利益造成的影响，合作伙伴追求的是利益最大化，如果不考虑合作共赢，形成正和博弈，谁愿意给你打工呢？在联通总部做的全套标准化的东西，放到省公司，可行么？如果省公司出了比较个性化的差异怎么办？不做？市场发展不好，完不成指标，谁负责；改规范？恐怕省公司没有这个权力；让厂商改系统？改了系统轻者与规范不一致，更重要的是接口变化，接不上怎么办。这些都会在实践中出现，改还是不改，都有问题，而这些问题的核心，往往都是非技术问题。

　　移动做的BOSS规划是充分借鉴了联通在技术方面的成果，但在实施层面考虑得更加实际些，有的措施还是专门针对联通的做法。那么在具体操作层面，在落地过程中，又会有多少故事？请继续关注后面的故事。