概述

为什么要将创新模式单做一个模块？因为没有创新的产品，根本不应该去做。

我们为什么要做产品？为了帮别人、帮自己。

如果市场上已经有了同类产品，用户已经用得很好，如果你还做一样的产品，这不是为了用户，只是因为你不服或者心存侥幸。

用户为什么还需要你？这个产品真的能帮助你实现自己的人生目标吗？很难。

我很佩服的产品大神俞军有个用户价值的公式，我觉得这可以很好地回答这个问题。

这节课就谈谈俞军的用户价值理论，回答这个问题：为什么唯有创新一条路？

在增量市场里寻找机会

俞军对产品经理的定义是这样的：

产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。

他没有说做产品，而说的是创造用户价值。

用户价值是一个工具，产品经理用这个工具打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链、新平衡。

所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。

你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统。

我曾写过一篇介绍腾讯怎么运营流量的文章，叫《改变大河的流向》。

互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。

你的水源从哪里来？

按照存量竞争的逻辑，强者为王、厚黑学、找靠山、向权力寻租、崇拜资源，这些成为了我们的成功学。

家里没什么背景，人不够狠，心也不黑，不懂办公室政治，不会抱大腿的人，

在旧有的竞争模型里是没有成功的机会的。还好我们赶上了互联网代表的新经济。

我有个朋友刘韧曾经说过一句话：“我们信仰互联网。”

互联网不是存量竞争，而是增量竞争。

曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁。

比如联想曾经风光无两，直到今天在PC制造业的存量体系里依然非常优秀，

但在网络经济里完全没有竞争力，甚至不能威胁一个小创业者。

服务好你的用户，不用怕那些大佬。这就是我热爱互联网的原因。

用户价值公式

俞军的用户价值公式：用户价值 = (新体验 - 旧体验) - 替换成本。

我觉得这个公式很好地解释了两个问题：

1、为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？

2、为什么BAT打创业者非常容易？

按照俞军的用户价值公式，你要撬动一个用户，依靠的工具是用户价值。

那用户能得到的用户价值是什么呢？

用户价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 替换成本

用这个公式可以解释一下为什么雷军英雄盖世，但当年他带领金山的WPS打微软那么艰难。

如果微软Office软件用户使用体验是90分，价格体验50分，两项相乘，微软Office软件带给用户的旧体验算45分。

金山WPS软件用户使用体验70分，价格体验90分，两项相乘，金山WPS软件带给用户的新体验算63分。

用户的替换成本包括什么？

品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。

比尔·盖茨曾经是世界首富，微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。

网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。

所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户的替换成本是20分。

用户价值＝WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分＝-2分。

雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。

你认为别人为用户提供了45分的东西，而你为用户提供了63分的东西，你比对手提升了40%的用户价值。

可是，你别忘了用户替换是有成本的。

真实情况是你付出63分，而用户得到的是-2分。

你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋。

小企业唯一的活路

这是我们的血泪教训，同维度竞争，先发优势是很高的门槛。

很多朋友，包括雷军和我自己都曾经非常自负，觉得某个产品做得一般，自己可以做得比对方好，于是就杀进去。

小企业对大企业就得仰攻，那么用户替换成本极高。

小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。

如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。

那为什么BAT打创业企业极其容易呢？

同维度竞争，体量大占优，即使它后发。

从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。

替换成本包括哪些？用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。

BAT的产品用户体验都不错；
品牌认知成本为零；
渠道畅通，用户获得成本几乎为零；
你已经把用户教育好了，用户切换成BAT产品的学习成本为零。

市面上有很多音乐软件都做得不错，腾讯出个QQ音乐，功能的使用体验完全一样。

腾讯渠道强大，大家很容易知道和安装QQ音乐。

腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。

于是，音乐App就QQ音乐一家独大了。

这就是BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。

一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%～40％的体验，怎么办？

看体量，如果对方体量远大于你，就放弃。

我们得出的血泪教训——同维度竞争，体量第一。就像是两个人拼拳脚，大个子打小个子。

如果几个竞争者体量差不多呢？

那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。

只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并。

曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。

小企业、创业者还有什么机会呢？

小企业唯一的活路就是创新。

小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。

在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。

在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。

傅盛的故事

我为什么喜欢傅盛的故事？

因为他本来有机会在存量市场抱大腿，走上一条传统的成功之路。

但是他铤而走险，放弃已知而且确认的存量市场，去完全陌生的增量市场摸索，并找到了自己的空间。

2012年，有人问我能不能投资傅盛，我说当然可以。

原因很简单，互联网战争就是流量战争，流量资源最丰富的腾讯、百度以及新崛起的小米，

三家一起扶植一个小兄弟傅盛，给的单一任务是让他替大家挡住周鸿祎。

我说：“三个最牛的大哥挺一个小弟，而且傅盛本人也很厉害，当然可以投。”

傅盛为什么要这么做，又为什么成功了？

傅盛自己都说和360打得非常痛苦，虽然360软件最初是他自己从零做起来的，

但即便是他自己，要按照自己曾经成功的路再成功一次，已经是不可能了。

360打了3Q大战，把用户数扩展到了3亿，体量已经比猎豹大太多。

傅盛说：“对比360，我体量太小，正面仰攻真是不好打。”

他拼命做了一堆微创新，比360提前1到2周上线。

一两周之后，同样的功能360就会跟上，而用户反而会觉得是猎豹在抄360。

这就是用户价值公式说的，当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值。

总结：

存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。

增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。

俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”

速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。

这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。

就好像当年在欧洲大陆混不下去的西班牙人，到了南美所向无敌一样。

那些在欧洲的宫廷里混得很好的人，当然不会冒着风险穿越大海。

现有存量市场的既得利益者，也犯不着考虑创新。

创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。

这是我在最后一个模块，用一个模块讲创新的原因。

你问我去向何方，我指着大海的方向。

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