三种形式的组织结构图：

人员角色技能，职责汇报关系

层次结构图/树形图； 矩阵图表; 文本描述。

Responsibility Assignment Matrix

责任分配矩阵（RAM）是一种将项目组织分解结构（OBS）和工作分解结构（WBS）联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都分配给某个人或某个团队。

责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。责任分配矩阵可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱，做到“事事有人管”。同时，通过责任分配矩阵明确项目团队成员在项目中“人人有事做”。

RAM的典型应用是RACI（执行、负责、咨询和知情），以针对个人或小组，分配工作。责任分配矩阵是规划人力资源管理过程的工具。

RACI- 责任矩阵

负责人--签字审批；

执行人--操作执行；

需事前征询意见的人----专家

需事后通知结果的人--知情人

RASCI矩阵--supporter出资人

如图中所示，左侧第一列即是工作包列表；表格中的第二行则是人员名单。这个图中的人员名单是一个典型的错误示范，即只放了人的名字，正确的做法应该是放人员的岗位名称和所在部门。

管理工具系列之RACI矩阵 - 知乎

• 初级用法： 用来细致分配WBS工作包，责任到人，避免遗漏
• 中级用法： 横向检查即检查每一个工作包在每个部门的分工。

• 检查右侧是否有遗漏的人员或部门
• 检查每一个工作包是否没有部门负责，没有R
• 检查每一个工作包是否被多个部门负责，R个数>1
• 是否有过多的C, 过多专家导致成本过高
• 是否有过多的I，避免无关的人得到无关的信息，也是消除浪费，提高效率

纵向检查即是按部门来检查：

• 检查部门分配了多少R的工作包，评估该部门是否有足够的资源来负责这些任务，是否某一个部门被分配的任务过重或过轻
• 是否有部门没有接收到应有的信息或接收到了不该收到的信息
• 作为管理层，是否在最关键的节点上被分配了A以做把控
• 如果一个人没有A也没有R，这个岗位的职责设置是否合理，是否增强或者废除这个人的职能
• 是否有太多的A，是否这个人授权不够，能否将为C或I

高级用法： 作为沟通工具

经过前面的横向和纵向检查，RACI矩阵可以暴露出需要解决的的几大问题， 而这些问题都需要通过沟通来解决。通过召集相关人员聚集在一起完成RACI矩阵的制作和检查过程之后，便可以引导各部门来讨论需要解决的问题并就一些关键议题达成共识：

• 有工作包无人负责
• 有工作包有多个部门同时负责而缺乏领导者
• 个别部门责任过重而可能导致整个项目延期，是否接受延期或讨论别的解决方案
• 被提名为S的部门，需要作出承诺会出钱或者出力

RACI矩阵使用方法之：高手篇

(1) 变化管理

组织结构或人员发生变化的情况；如团队成员离职、晋升或转岗，或部门的整合或拆解等等，RACI矩阵是一个非常好工具来分析应该做出哪些调整。

(2) 诊断工具

RACI是一个很好的工具来帮助管理者决定是否要做以及如何做组织结构的调整。

• 贡献率较低的部门：如上面所述，如果某一个人或某一个部门在目前的工作中，R和A很少，更多是I和S，那么这个部门则在需要做组织瘦身的时候被优先考虑
• 功能重叠的部门：如果有多个部门在多个任务上同时有R或A，那么这两个部门或两个人将有大量的跨部门协作方面的问题或冲突；
• 任务过重的人员：如果有的人身负过多的R，则该人的工作压力需要去关注；

项目管理中的旁观者效应，或者叫责任分散效应

一个任务负责的人越多，越感到自己与这件事情无关。

只有每个人的职责明确且责任不重叠，才能避免互相推诿，导致“我不做，还有其他人做”的情况。

如何避免责任分散？——做好三个落实：任务落实、人员落实、组织落实。

2.1 任务落实--事要有人负责，责任到人

每项任务必须有且只有一个人对其负责。

2.2 人员落实--人要有事，不要闲人

每个人都有相应的工作，不能让任何一个人只享有权利而不用承担义务。

2.3 组织落实

人员、流程、管理平台、技术、工具协调一致，建立相应的激励措施。

人员分派：  团队组织人员名录，或者通讯录；-------- 项目组织结构图。

• 不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险。人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。
• 如因制约因素(如经济因素或其他项目对资源的占用)而无法获得所需人力资源,在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源(也许能力较低)。

技术和工具：  预分派；谈判（内部外部）；招聘；虚拟团队；

多标准决策分析(成本；经验；能力，态度，国际)

技术与工具7个：

​​​​​​​基本规则；    培训，团建；集中办公；认可与奖励；人事测评工具；人际关系、

从几个方面来考虑工具的运用：

1. 统一思想，提高向心力---愿景，画饼；让团队明确要做什么、怎么做、做好效益如何。

沟通；培训，---项目目标、管理计划和技能；

2. 统一规则，营造轻松向上工作氛围；

建立基本规则；集中办公；团建；

3. 奖优罚劣，提高效率： 认可与奖励-

            ----- 月度绩效，人事测评工具；激励理论（马斯洛、XY、双因素、期望）

3. 解决问题： 有效决策，解决冲突，良性竞争：人际关系理论

团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献;

团队组织结构清晰，岗位清楚，分工明确。

---------统一规则-----------------

有成熟、简洁的工作流程和方法;-

共同制定并遵守组织纪律;

协同工作，知识共享。

-------------考核和评价，有助于统一思想-------------

项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准、评价结果，

项目经理最常用的人际关系技能包括:
领导力(Leadership)； 
激励( Motivation)
沟通( Communication )
影响力(Influencing)
谈判( Negotiation )
建立信任( Trust building)
冲突管理(Conflict management)。
有效决策(Effective decision making)
教练技术(Coaching)
团队建设(Team building)

用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。

----------保密，jira协同，日例会，周回顾会；月度绩效会；会议制度；--节奏

对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。

各种工具，如性格测试、心理测试、能力测试、态度调查、细节评估、结构化面谈、焦点小组讨论。

人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。

这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。.

激励理论--

马斯洛、XY、双因素、期望

生理---安全===成长社交，成就，自我实现，自由

XY理论应用：都是工具，没有优劣；不要站队；要分场景结合使用。

用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可
以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。例如，在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有- - *种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理;当项目团队进入执行阶段的时候，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以用Y理论去授权团队完成所负责的工作，

双因素：保健因素，用于消除不满，不能不重视--团队级别；

激励因素---产生满意，促使成功；

期望理论： 激发力量=目标效价X期望值

(1)不要泛泛地抓一-般的激励措施，而应当抓多数被认为效价最大的激励措施。
(2)设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。
(3)适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。
(4)适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。

团队发展5个阶段

项目经理

形成期（教练型领导，带着干）、

靈荡期（指导型，专家意见，点评补充）、

成熟期（支持型，协调资源，认可激励）、

发挥期（授权型，盖章签字，检查审计）、

解散期

不一致的需求、 对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。

成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。

1. 假如意见分歧成为负面因素,应该首先由项目团队成员负责解决。

2. 冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。

3. 如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包舌采取惩戒措施。

项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括:

• 冲突的相对重要
• 解决冲突的紧迫性。
• 冲突各方的立场。
• 永久或暂时解决冲突的动机。

解决冲突的策略：合作共赢；强迫；包容退让；双方妥协；暂时回避；

1. 回避撤退(Withdraw/Avo1d)。暂时出，等待合适时机，或者将问题推给其他人员解决。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
2. 缓和/包容( Smooth/Accommodate)。 强调一致、淡化分歧(甚至否认冲突的存在);为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
3. 妥协/调解(Compromise/Reconcile)。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度.上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一-部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
4. 强迫/命令( Force/Direct)。 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点;只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。
5. 合作/面对解决问题( Collaborate/Problem Solve)。 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

在项目环境下管理冲突，要先建立信任，开诚布公，寻求解决冲突的积极方案。为了彻底解决问题，项目经理应该努力促进团队成员采用合作的方法。

如果确实无法采用合作的方法，项目经理应该转而采用其他的主动管理方来处理冲突，例如强迫、包容、规避或妥协的方法。

【PMP】项目经理在面对冲突的时候，必须根据不同的实际情况选择解决的策略，被证明有效的一些方法包括以下几种。

1. 面对（解决问题）。这是一种最好的方式，冲突双方要坦诚布公的公开对话，把冲突当做问题来解决。制定不同的备选方案，此方法侧重于解决问题，而不是斗争，它可以包括合作和妥协。
2. 合作（双赢）。这种方法强调了冲突双方针对冲突达成一致意见，双方都满意。//有些书籍把面对和合作当做一种冲突策略来解释，但是PMP考试中要对这二者进行区分，一个关键的区别点就是看题目描述的冲突是不是一定达成一致意见，双方都满意。
3. 妥协(双输)。冲突双发各退一步。为了寻求一种解决方案使各方在离开的时候能够得到一定程度的满意。有些人认为妥协是一种“平等交换”的方式，能导致双赢的结果；有些人认为这是一种“双输”的方式，因为任何一方都没有得到自己希望的全部。
4. 缓和（和解或安抚）。通求同存异，强调共性，弱化分歧，努力排除冲突中的不良情绪。这种方法不足以解决冲突，但却能说服双方继续留在谈判桌上，还存在解决问题的可能。在缓和过程中，一方可能牺牲自己的利益以满足另一方的需求。
5. 强制。一方竭力将自己的方案强加于另一方。当一项决议在最低可能的水平上达成时，强制的方法最能奏效。冲突的越厉害，就越容易采取强制的方式，其结果是“赢-输”的局面，一方的获胜以另一方的失败为代价。
6. 回避（撤退）。这是一种临时解决问题的方法。问题及其引发的还会接连不断的产生。

绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

绩效沟通主要体现在四个方面：

• 目标制定沟通、
• 绩效实施和辅助指导沟通、
• 绩效反馈沟通、
• 绩效改进沟通--

绩效沟通四阶段模型。

四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

记忆口诀

结构职位模网络
事先谈判采购虚
理培团队基中奖
绩效观察问冲突

(1)职位权力。来源于管理者在组织中的职位和职权。
(2)惩罚权力。使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
(3)奖励权力。给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头
表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。
(4)专家权力。来源于个人的专业技能。
(5)参照权力。由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。

• 职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权；
• 专家权力和参照权力来自于管理者自身。

项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。
“参考权力”(又译为 参照权力)是最不好理解的，一般认为，个人的人格魅力属于参考权力，个人具备的特殊的、令人羡慕的资源，例如跟BOSS关系很铁， 或者是BOSS的亲属，有超过雇主雇员的关系存在，都可以归为参考权力。