信息系统项目管理师（2022年）—— 重点内容：项目人力资源管理（9）

有5种常用的冲突解决方法：
(1）撤退／回避（Withdraw/Avoid）。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候， 或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
(2）缓和／包容（Smooth/Accommodate）。 强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在）；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。
(3） 妥协／调解（Compromise/Reconcile）。 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。 双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但是只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
(4）强迫／命令（Force/Direct）。 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点：只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。
(5） 合作／解决问题（Collaborate/Problem Solve）。 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。 这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

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团队建设的5个阶段：

(1)形成阶段：—个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。

(2)震荡阶段：团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

(3)规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

(4)发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强。

(5)解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散

形成 -> 震荡 -> 规范 -> 发挥 -> 解散

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项目人力资源管理中的" 组建项目团队 ”过程属于(执行过程组 )。

项目管理过程组，执行过程组整合人员和其他资源，在项且的生命周期或某个阶段执行项目管理计划。包括项目整体管理中的“指导和管理项目执行”过程，项目质量管理中的“执行质量保证”过程，项目人力资源管理中的“组建项目团队”“建设项目团队”“管理项目团队’过程，项目沟通管理中的管理沟通过程，项目采购管理中的“实施采购”等过程。

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建设项目团队过程的输入：人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历。

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管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要收益是：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

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领导者(Leader) 的工作主要涉及三方面:
(1)确定方向(Establishing direction)，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。
(2)统一思想(Aligning people),协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
(3)激励和鼓舞(Motivating and inspiring),在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。

管理者（Manager）被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为主要。

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人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制订决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。

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以任务和结果为导向是高效团队的重要特征，其团队绩效评价基于：

技术达成情况(达成既定的项目目标，包括质量水平)、进度绩效(按时完成)和成本绩效( 在财务约束条件内完成)。

评价团队有效性的指标可包括:
●个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务。
● 团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作。
● 团队成员离职率的降低。
● 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。

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5个阶段：形成，震荡，规范，发挥，解散

2、项目经理的权力有5种来源： (1)职位权力(Legitimate Power)； (2)惩罚权力(Coercive Power)； (3)奖励权力(Reward Power)； (4)专家权力(Expert Power)； (5)参照权力(Referent Power)；

”项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力”

奖励权力来源于使用降薪、扣薪、惩罚、批评的负面手段的能力。专家权力来源于个人的专业技能。参照权力是由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你，以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种人格魅力（参照的榜样）。

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现代项目管理在激励方面的理论墓础主要是： 马斯洛需求层次理论、 赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、 期望理论。

马斯洛需求层次理论：他认为人类行为有着最独特的性质：爱、自尊、归属感、自我表现以及创造力，从而人类能够自己掌握自己的命运。
(1) 生理需求： 对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低。
(2）安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
(3）社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
(4）受尊重的需求：自尊心和荣誉感。
(5）自我实现的需求（ Self-actualization）：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。
金字塔从底层到顶层：生理需求 -> 安全需求 -> 社会交往的需求 -> 受尊重的需求-> 自我实现的需求

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X 理论
X理论对任性有如下假设（“你算个 X 的意思”）：
1、人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
2、人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
3、人缺乏进取，逃避责任，甘愿昕从指挥，安于现状，没有创造性。
4、人们通常容易受骗，易受人煽动。
5、人们天生反对改革。
6、人的工作动机就是为了获得经济报酬。
X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用， 同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。
崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严摇监督、控制和管理。 在领导行为上应当实行高度拉制和集中管理。

Y理论（“你好 Yeah”）
Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点如下：
1、人天生并不是好逸恋劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
2、外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
3、在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
4、大多数人具有一定的想象力和创造力。
5、在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

期望理论

期望理论认为，一个目标对人的鼓励程度受两个因素影响。
1、目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个
人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。
2、期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目
标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果
个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小。

赫兹伯格指出人的激励因素有两种：一种是保健卫生，不好的保健卫生因素会消极地影响员工的积极性，而增强保健卫生因素却不一定能够激励员工。 二是激励需求。积极的激励行为会使员工努力积极地工作，以达到公司的目标和员工自我实现的满足感和责任感。

赫兹伯格的双因素激励理论中的激励因素类似于马斯洛的需求层次理论中的“( B)”。

A 安全和自我实现

B 尊重和自我实现

C 安全和社会认可

D 社会认可和尊重

解析：

赫兹伯格的双因素理论保健因素和激励因素。前者是导致不满足感的，做得不好就会损害激励，做得好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等，相当于马斯洛理论的较低层次的需求(生理、安全、社会需求)；后者是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业发展、得到承认等，相当于马斯洛理论的较高层次需求(尊重、自我实现需求)。

期望理论通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。它认为，一个目标对人的激励程度受目标效价和期望值两个因素影响。

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找一个完全具体所需知识与技能的团队当然是可行的，但经常是不现实的。让项目团队在实际工作中实习，这样将会使这件事情失控，并且摸索已经产生的知识效率也不高。恰当的方式是找到可以获得必要的技能和知识的来源。

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形成 -> 震荡 -> 规范 -> 发挥 -> 解散

当项目团队己经共同工作了相当一段时间，正处于项目团队建设的发挥阶段时，一个新成员加入了该团队，这个新成员和原有成员之间不熟悉，对项目目标不清晰了解，因此团队建设将从形成阶段重新开始（回到最初的起点）。

当刚刚进入形成规划阶段的团队，新加入少量成员，会退回到形成阶段。至于每个阶段的长短则取决于团队的结构、规模和项目经理的领导力。

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组建项目团队需要考虑（输入）：角色和责任（PS：他是什么角色和岗位责任）；项目的组织结构图；人员配备计划；环境和组织因素：组织过程资产。

资源日历（PS：成员的工作日历）和项目人员分配（PS：谁负责什么内容）属于输出内容。

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IT行业年轻员工较多，员工流失率大，如何避免和预防员工流失是项目经理重要的软技能之一。通过了解项目团员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助他们解决问题；拨出专门团队建设经费，并鼓励团队内非正式的沟通和活动；建立培训和知识共享机制，使得所有的团队成员都可以学习到新的知识以及能够互相帮助，属于团队建设活动的可能形式和应用，通过这些方法的应用可改善人员流失状况。

而“为了项目的完成，考虑到有限的人力资源，将该项目分包，在时限内完成项目”属于组建团队的工作与技术，有利于完成项目，但是不能改善人员流失的状况。

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(D )不能作为编制人力资源计划的工具。

A 层次结构

B 责任分配矩阵

C 文本格式的角色描述

D 团队成员的通讯录

团队成员的通信录不能作为编制人力资源计划的工具，因为它主要是作为一种沟通的工具，而不是职责描述。

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对项目的投资效果进行经济评价的方法，有静态分析法和动态分析法。(C )属动态分析法。

A 投资收益率法

B 投资回收期法

C 内部收益率法

D 最小费用法

财务绩效评估的基本方法主要有:
(1)静态分析法：投资收益率法、投资回收期法、追加投资回收期法、最小费用法等；

静态口诀：追、小、回、收
(2)动态分析法：净现值法、内部收益率法、净现值比率法、年值投资回收期法等。

动态口诀：年、内、净、率

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责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。

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项目经理在选择团队建设具体活动时，可考虑专门的活动或个人行为。活动的首要目的是提高团队绩效。(C )不属于团队建设活动。

A 为平息冲突制定规则

B 项目经理在网上为团队成员组建一个工作群

C 定期召开会议，评价团队绩效

D 集中办公

解析：

团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。定期召开会议，评价团队绩效，是在团队建设完成之后所做的工作，所以，其不属于团队建设活动。

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绩效评估包括两方面内容：其一是对个体能力的评估，它便于将个体按能力分类和区分；其二是对工作绩效的评估，即依工作评估的标准来评估工作人员在现任岗位上的工作绩效。
绩效评估是管理工作的重要组成部分，在实施时应有客观的参照标准。这些标准可由工作评估建立。

评估实施过程中，需要归纳、分析，撰写评估报告。
绩效评估主要是对项目做定性评价，是不对的 ，绩效评估针对的是人。

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项目经理要为安全检查员(目前只有1人从事该岗位，必须每天进行现场巡视)配备备用人员，这说明( A)。

A 项目经理应用了“假设分析”识别技术，进行了风险识别

B 项目经理使用团队管理的技术和方法，进行了团队管理

C 项目经理应用团队建设的技术和方法，进行了团队建设

D 项目经理使用概率影响矩阵进行了风险的定量分析

根据风险应对里面的适用威胁和机会的风险应对策略，最通常的策略是预留突发时间预备资源，包括进度、成本或人力资源来处理已知的甚至是潜在的突发的未知风险，所以配备备用人员是一种风险应对策略，该项目经理进行了风险识别。

风险识别的工具与技术：

1.文件审查 2.信息搜集技术。 3.核对表。 4.假设分析。

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PMI制定的项目管理行为职业道德规范的条款规定：在与雇主和客户的关系中，项目管理专业人员应该遵从：
(1) 在专业和业务方面，做雇主和客户的诚实的代理人和受托人。
(2) 无论是在聘期间或离职期间，对雇主和客户没有被正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密。
(3) 应告知其雇主、客户：自己已成为其成员的专业团队或公共机构可能导致利益冲突的各种情况。
(4) 不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户给予或接受价值超出正常范围的礼品、款项或服务。
(5) 诚实并真实地报告项目质量、费用和进度。

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对项目进行审计是项目绩效评估的重要内容，以下关于项目绩效评估和审计的叙述中，(C )是不正确的。

A 绩效审计是经济审计、效率审计、效果审计的合称

B 按审计时间分为事前审计、事中审计和事后审计

C 项目绩效评估主要通过定性对比分析，对项目运营效益进行综合评判（是：定量定性）

D 绩效评估以授权或委托的形式让独立的机构或个人来进行就是绩效审计

按照《信息系统项目管理师教程》中的阐述，项目绩效评估是运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

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项目经理在团队发生冲突时应本着解决问题的原则进行调解。并不是本着解决矛盾的原则。（矛盾是人，问题是事）

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制定绩效任务的步骤：
(1) 对每个岗位的工作内容进行分解；
(2) 针对每个岗位的工作在进度、成本、质量等上设定KPI值；
(3) 确定KPI评分标准；
(4) 确定考核频率。

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本题考察项目人力资源管理知识。根据参考教程，项目团队建设的工具和方法包括：一般管理技能、培训、团队建设活动(拓展训练、心理偏好指标)、制定原则、同地办公(集中)、认可和奖励。

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绩效审计是经济审计、效率审计和效果审计的合称，因为三者的第一个英文字母均为E，故也称三E审计。经济：Economics，效率：efficiency，效果：effect。它是指由独立的审计机构或人员，依据有关法规和标准，运用审计程序和方法，对被审单位或项目的经济活动的合理性、经济性、有效性进行监督、评价和鉴证，提出改进建议，促进其提高管理效益的一种独立性的监督活动。

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建设团队项目的工具与技术包括：人际关系技能，培训，团队建设活动，基本规则，集中办公，认可与奖励和人事测评工具。
事先分派又叫预分派，是组建项目团队的工具与技术。指因为某种原因导致部分项目团队成员是事先选定的。

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项目人力资源管理中对团队进行有效的指导和管理，以保证团队可以完成项目任务，关于项目人力资源的描述，正确的是(D )。

A 新团员加入到项目团队中，他们的经验水平将会降低项目风险

B 项目人力资源管理包括规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队三个过程

C 项目经理对于所有冲突要设法解决或减少，鼓励团队成员良性竞争

D 项目团队中项目经理的管理能力和领导能力二者缺一不可

解析：

招募到的项目成员可能不适合当前项目的需求，造成项目风险增加。
项目人力资源管理包括：规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。
冲突并不一定是有害的， "一团和气 "的集体不一定是一个高效率的集体。对于任情境，都存在一个最适宜的冲突水平。虽然这一最佳水平有时可能是零状态。 但是在许多情况中，确实需要有一定程度的冲突存在。 也就是说，在某些情境中，只有当冲突存在，效率才会更高。比如，如果发现人员流动率过低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需要挑起冲突（鲶鱼效应）【鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争。】项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。
项目经理既是领导者又是管理者。

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(B )不属于项目人力资源管理的范畴。

A 人员获取和能力匹配

B 建立项目组织计划

C 企业人员入职培训

D 有效利用冲突和竞争

项目组织计划是指为保证工程项目的良好开展，项目有关人员的职位设置构架。组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员管理计划、组织图表和有关说明。

项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队所需的 4 个过程，具体为： (1)规划人力资源管理——识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。 (2)组建项目团队——确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。 (3)建设项目团队——提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。 (4)管理项目团队——跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。

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建设项目团队的目标包括：
1.提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；
2.提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作
3.创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便：提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

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管理项目团队的输入：
1、人力资源管理计划；

2、项目人员分派（项目成员清单）；

3、团队绩效评价；

4、问题日志；

5、工作绩效报告；

6、组织过程资产

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