项目进度,你汇报清楚了么?
很多时候,单一的数据评估会有欺骗性。作为一个项目负责人,评估、掌控并汇报出项目进度,是核心中的核心。那么项目进度,有那些维度呢?
一、工作单位量
工作单位量有可能是子模块、需求数量、硬件批次等等。用工作单位量作为项目进度评估,只是很小的适用范围。
比如传统的生产制造部门行业,固定的流水线生产冰箱,电脑。举例:10W的生产量,每天计算生产数目,就可以很精准的反馈这笔单子的项目进度。
但是很多项目不一定是按照单位量直接衡量。
比如测试6款软件。你们测试完成1个软件,项目进度就是1/6,测试2个,就是1/3……因为可能每款软件的测试周期不一样。
或者需求单位量,有可能小需求,一天就能实现十个八个,同样,一个需求,可能一个团队做两个礼拜都不一定搞的定。再特殊点,乔布斯“只要一个按键”的需求,折腾了整个苹果多久?
二、时间
时间直接等同工作进度,是很多老板的理想,更是很多老板大而化之管理的一种方式。但是作为项目负责人,绝不可以按照已用时间/总时间 = 项目进度 的方式来掌控项目,否则会挂的很难看——如果老板对项目运作比较懂行,也不要如此汇报。
既定的时间结束,项目完成。这是唯一的交集,在过程中,时间轴和项目进度轴可能完全不搭界。作为新手的项目负责人,一定要注意,不能用时间作为项目评估的标准。
比如一个新项目是三个月的周期,但是为了了解新业务,可能最初两个星期就是单纯的学习、摸索,也就是传统的磨刀不误砍柴工。两个星期过去了,项目进度是零——如果project上把预研、探索时间也作为项目内容,就可以正大光明的汇报:单项任务进度:100%,项目进度:XX%。
同样,一个维护项目是三个月的周期,可能一个半月时,所有的需求都已经实现,后面的一个半月是性能、压力、升级测试,以及bug的修复期。所以可能一个半月时,项目进度就是90%,然后慢慢爬向100%。
三、人月
呃,关于人月,《人月神话》的作者最有发言权。
新人需要旪间学习才能上手
新人一开始参与时,会需要对这个系统有经验的老手来加以指导,这会减少老手投入开发的时间。
人数增加后,沟通的成本会呈几何级数地增加。
生一个孩子要花十个月,即使找来十个人,也不可能一个月就把小孩子生出来。
人数多了,可是现在可以让他们做的工作一下子没有这么多,项目经理得要想办法生工作让这些人都有事做。这样子反倒会让项目经理没有心力与注在真正该做的事情上。
如果有人没事做,就会很害怕自己被裁员,就会做一些看起来像是工作的事情。于是做一些抵销人工作的事情。
成功的项目,依赖于时间和思考,依赖于一步步的积累。成功是积累出来的。原来我第一次带项目,比你们更不堪,硬着头皮做,现在不是熬出来了么。当你感到迷茫不知如何下手的时候,先硬着头皮做。做一段时间,思路自然就有了——反而依赖于空想,不去行动,会达不成目标。
那么,你作为一个新鲜出炉的项目负责人,会认为自己需要了解多少,才是对项目的掌握得力呢?你认为自己应该回报多少,才能让你的领导清晰直观的做到可视化管理项目?
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