真不好意思,由于最近实在是太忙了,这么久了也没来讲讲自己的体会..上次讲到ERP主导人的要求和必备的条件.那么好的,既然负责人和主导人选好了,那么就轮到主导人出马了,在整个项目开始上马的时候,主导人就要组织ERP项目实施小组,虽然有实施方的顾问进行培训指导,但自己这方项目小组是必不可少的,要选哪些人做项目小组的成员呢?一般是IT部人员,各部门经理主管,组成了项目小组后还需要选取种子选手,所谓的种子选手就是在实施方顾问培训的时候直接受培训的用户,该类人最好是主管级别以及各部门的中心成员,有了这么一个组织后,最好是要建立比较完善的奖罚制度,有这样一个制度会给以后开展工作减少很多麻烦,好的一切准备就绪就开始培训了,当然培训的任务和技巧那是要交给实施方的顾问了, 不然我们花这么多钱就不值了,在培训的时候有几点我想提出来:
     第一:就是在培训的方式上,有的实施方只是自己用个笔记本放个投影照着做好的课件照本宣科的培训,还别说这种实施方就是我公司的实施方别怀疑没有.其实这种培训方式是错误的，为什么说是错误的呢,如果一个公司是从手工帐到ERP,那么该公司就从来不知道ERP的模式是什么,流程是什么样,里面有什么关联,还有就是能做到什么样的效果.最好的培训方式是公司在购买这么昂贵的ERP后最好能在花点钱去购买一批新的电脑,大概在15台左右,当然这个是要根据公司规模来定的,买好电脑回来后,利用一个专门的办公室,此处就是ERP培训基地,那么在培训的时候顾问在上面讲解下面的受训人员就可以根据顾问的讲解进行操作,并还有可能得到结果,根据显示的结果,受训人员就会根据本部门的需求进行提问和操作,那么这样就自然而然的效果就会好很多了.
     第二:培训完后那就要象在读书的时候一样了,要对受训人进行检验,由顾问出题或检验当天的培训内容.必须要每个受训人员都能通过,这样才能去培训下面更多的终端用户..
第三在培训课上最好是禁止讨论流程和提出新的流程,如果要讨论流程或提出新的流程,可以在培训后或培训前提出总结好后在进行培训,因为实施方顾问来一天是要算一天的人天,如果在培训课上提出新的流程,大家都知道流程不是说定就能定的,提出后必须会有很多人你插一句我插一句,那今天的培训任务也就没了.流程最好是在内部的ERP项目小组里面讨论讨论好后,有主导人邮件给实施方顾问,如果实在是有不明白或有很大争议的流程,那么早好是先把问题全部总结出来发给顾问看过后,等顾问一来就开始讨论,流程解决后马上进行培训,这样会接省很多时间和不必要的争论....不要等到顾问来了才把问题给他看,那样顾问就会把这个问题看一天的,那么我们又少了一天,以后要求顾问解决问题的时候就要掏钱拉, 你说你愿意吗?顾问都是这样的,有问题即使比较小的问题他都会看很久的,其中的原因大家都很清楚拉...(后面还会介绍到顾问的拖子字决)这里就不多赘述...

转载于:https://blog.51cto.com/alexlee/116755

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