一、真实的ERP选型、实施过程       很有幸参与了一个ERP项目的选型、实施全过程，就现在的现状来说，此次ERP从选型到最终实施都是失败的。虽然过程是失败的，不过从中也学习到了不少东西。因此现在就来说说我亲身经历的这次ERP选型、实施的全过程，以及在此过程中所认识到的一些需要注意的问题，希望对大家以后在ERP项目的选型及实施上有所帮助。    1.ERP需求的提出         公司是某跨国企业进入国内新投资的子公司，与总公司生产同一种产品，生产线上的系统为总公司IT部门人员开发，因年代久远，且伴随着生产规模的扩大，渐渐不能满足需求，并且系统出错时故障解决太麻烦，听说ERP不错，领导决定上ERP解决现有问题(总公司没有上ERP系统)。    2.ERP选型过程         公司本身并没有明确的目标，主是要解决生产线上的问题，经过几家厂商的比较，公司决定采用某软件提供商的产品，公司需要的产品必须单独开发，而软件提供商又力推其标准版产品，为了解决生产上的问题，公司决定购买软件提供商的供应链模块，然后再对生产模块进行二次开发，作为回报，软件提供商表示愿意赠送财务模块，就这样，选型就结束了。    3.ERP实施过程         合同签订是前几年的11月份，按照合同中的约定时间，次年2月份标准模块实施结束，开发模的第一部分3月底实施结束，第二部分4月底实施结束。现实的情况是实施计划表修改了几次，标准模块在4月底实施结束，开发模块的第一部分直到7月份仍然在开发之中，更谈不上第二部分了。         最初的选型是从同年7月份开始的，也就是说，从最初的选型到实施耗时相当长的时间，本身是个小项目，为什么拖了如此长的时间，并且实施并不顺利。在后面谈到具体问题时，我会再说明在整个ERP选型、实施的过程中存在的问题。

二、ERP选型应该注意的地方 
        上ERP找死，不上ERP等死，使得企业在上ERP时谨慎了许多。但面对企业亟待解决的问题，再加上软件提供商美梦般的许诺，企业领导者很容易被“许诺”轻松击倒，签约之后，才发现事情并不是想象中那样完美。 
        从相关的报告数据也可以看出，无论是从国际形势看还是国内形势看，ERP实施成功率都不高。其实总结一些失败的案例，大部分都是选型错误造成的，因此也就有了ERP“三分软件，七分选型”一说。那在ERP的具体选型过程中应该注意哪些问题呢？

    1.知己知彼，成功第一要素         知己：也就是企业知道自己要什么，需要什么样的产品，解决哪些问题，影响企业发展的障碍是什么？信息化的重点是什么？企业管理的瓶颈又在哪里？ERP实施后与实施前的差别如何体现？真正做到为自己“量体裁衣”，对竞标商进行综合考虑，深入调查，找到适合自己的供应商。         知彼：做到“知己”只是完成了准备工作的第一步，而知彼同样重要。这样才能让ERP实施工作心中有数。对于不同的软件提供商而言，其产品的优劣必定有所不同，自己的企业属于哪个行业、哪种性质，需要上什么类型的ERP系统，知彼就很重要，只有做到知彼，才知道软件提供商的产品是否适合本企业的需要，或者软件提供商是否有能力为自己企业所在的行业提供解决方案，是否有成功的经验等。     2.有同行业成功实施经验很重要         如果软件提供商并没有自己所在行业的成功实施经验，则本企业就成为了软件提供商的一个试验产品，显然实施的风险就要大得多。     3.合适的才是最好的         ERP系统实施就得量体裁衣，选择适合自己的产品，ERP实施结束后，适用、好用、耐用才是最重要的。适用就是指要适合自己的企业，无论是出现“大脚穿小鞋”还是“小脚穿大鞋”对本企业来说都是不利的。另外就是要认识到ERP也只是一套软件，只是一套工具，不可能解决所有问题，不能把企业所有的问题都指望ERP去解决。耐用就是指的“可持续发展战略”，ERP系统必须能够适应未来企业的发展，不能为企业发展，ERP系统就得更换，这样就会造成重复投资。     4.细节上衡量软件提供商的“诚意”         很多软件提供商在“谈叛”初期，在表面上都表现非常殷勤，即使很小的项目，也表示出非常重视的样子，供应商是否真的重视，真的有诚意，就要从细处着手，如认真查看提供商提供的解决方案、实施方案等，是否直接拿“标准模板”改了一下企业名称了事，还是实实在在的针对本企业的情况做了相当程度的修正，从这些细节方面都能看出软件提供商是否有务实的态度。     5.二次开发项目一定要深入调研         如果企业有特殊需要，项目需要进行二次开发，那么项目调研必不可少，并且是非常、非常重要的一环。 很多软件提供商认为他们做过很多项目，认为所有的企业都差不多，甚至把调研不放在眼里，有的软件提供商甚至说不用调研，或者只是走走过场了事。到最后开发环节就造成事先调研不够，需求认识不足，难度无法预期，项目不得不顺延。而企业内部必须有“深入调研”的决心，并且从在调研一事的态度上往往也能看出软件提供商的务实作风。         以上几个方面是选型过程中必不可少的环节，且每一环节都很重要，直接关系到选型的正确与否，三分软件，七分选型。从上面几点来看，XX公司的ERP项目，从选型上来说就已经失败了。第一：不知已。只知道要解决生产上的问题，不知道为什么要上ERP，没有整体规划。不知彼，不了解软件提供商的真正长处。第二：软件提供商没有同行业实施经验。这就使得本企业的ERP项目成了软件提供商的一个试验产品。第三：软件提供商没有“诚意”。提供的实施方案书，漏洞百出，有些地方语句不通。细节决定成败，很难想象在合同签订之前书写的“实施方案书”都是那么草草了事，到了合同签订之后，能以什么样的务实精神来做项目。第四：项目调研不够。基本上只是走走过场的形势，并且每次来调研的人员都不一样，真的很难猜测不同的人员如何来分批将调研任务完成得好。

三、ERP实施过程中应该注意的问题 
        三分软件，七分选型，选型结束后，实施的过程同样重要，如何保证ERP项目的顺利实施，以下几点必须注意。     1.选择合适的项目负责人 
        项目负责人起着把握全局、协调各部门完成整个工作的作用。项目负责人最好是既懂技术又懂管理的企业中高层领导来担当。并且项目负责人一定要有项目决策的权力，并且要有足够的时间花在ERP项目的实施上，从而保证能够全程跟踪实施的情况，并且推动ERP项目的成功实施。     2.百分百的执行力 
        要把ERP项目的实施当成是本企业内部的事，是自己的事，而不能将希望寄托于软件提供商，软件提供商只能为我们提供一些解决方案，辅助实施，真正的实施过程在企业内部，执行力显得尤为重要。

    3.双方的约束力         在ERP实施过程中，如果是因为企业自身或是软件提供商方的原因导致项目失败或项目延期，造成的后果应该如何解决，这些都应该体现在合同上，从而更好的约束双方。

    4.管理方式的变革         ERP实施，也是管理方式的一个变革过程，在实施ERP之前，企业内部，特别是中小企业内部的业务流程可能比较活，人员少，办事方便，上ERP之后，什么事情都要走系统，业务人员会觉得上ERP太麻烦，并且还影响工作效率，进而抵触，不愿意使用系统。这时领导层必须认识到，上ERP，就是一个管理方式变革的过程，一个规范化的过程，而不是“方便”的问题。     5.实施过程细化         在实施过程中，对于每一个阶段的验收、确认信息，都需经双方的项目负责人签字留存备案，防止最后推诿、扯皮的情况发生。

    6.沟通         上ERP本身也是企业的一次变革，业务流程、工作方法等各方面的变革，沟通显得尤为重要。企业内部，各部门之间要沟通、协调，各个业务流程之间如何衔接等。而软件提供商在实施的过程中，更应该与企业内部项目小组成员沟通，每一阶段，项目小组成员对ERP项目的接受程度，阶段目标是否达成等都需要不断的沟通。         以上提到了实施过程中应该注意的问题，现在谈谈XX公司在实施过程中遇到的问题。第一：项目负责人没有足够的权限，很多事情在项目负责人处得不到确定，必须报请最高领导部门开会讨论最后再决定，这样就导致一些本来很简单的问题最终拖很久，最终导致项目不得不延期。第二：执行力度不够，对于企业内部哪些部门的业务走系统、哪些部门的业务不走系统，企业内部没有一个共识，也没有一定要执行的意思。第三：合同之中，相互约束的内容太少，如在实施一半的时候，软件提供商那边因为人员变动，临时更换实施顾问，开发人员也不是最初的调研人员，结果就导致开发项目进展缓慢。

    四、小结         “三分软件，七分选型”，“三分产品、七分服务”，“三分技术、七分管理”这似乎是ERP应用到企业当中目前所普遍认识的规律。企业ERP实施能不能成功，选型很重要，选型就是选产品，产品定了，服务就显得很重要了，ERP的实施、维护和服务水平同样会影响到企业ERP应用的成败和应用效果。         这里所提到的都是笔者在这次真实的ERP选型、实施全过程中所经历的，虽然二次开发项目的实施还是个遥遥无期的未知数，但我仍希望这里写下的点滴，能为各位在以后的ERP选型及实施过程中提供点参考作用，从而让ERP的成功实施少走一点弯路。

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