《空降总监治乱记》读后总结

总体评价

一些实际的场景问题和解决

书中故事的背景

这家民企是一家高科技电子企业，涉及供应链多个环节（计划、采购、仓储、生产、质控）和研发、市场销售、财务、HR多个团队部门。目前公司发展壮大，在冲刺IPO，希望改变目前问题偏多、管理秩序混乱、高层到处救火的局面，提升上市成功率。

书中的主人翁江流是一家500强外企部门经理，工作不顺心，有心做事，提了一些改变现状的系统化方案，但得不到领导的重视，正好被这家民企招揽，最终加入，做供应链总监（负责计划、仓储、生产、质控等部门），取得了空降改革的成功。

招揽他之前，这家民企也招聘过一个供应链总监，是一家名校MBA学历，以前有大型跨国公司供应链管理经验，理论和实践都是非常优秀。这个人的方案是按照现代化的管理模式全面改造他们所有的主要作业流程、重新制定对应的流程文件、完全参照外企的一套制度来改变管理公司。结果原有的问题不仅没有解决，反而是每况愈下，问题越来越多，局面越搞越糟，这个人把改革不成功的原因归结为下属执行不力、员工素质差、习惯了过去乱打仗的工作模式、不理解也不支持他推行的新管理模式，然后3个月不到被干掉了。

主人翁是如何解决一系列问题

1、如何取得面试中的初步信任

在和这家公司面试过程中，主人翁剖析诊断之前候选人为啥失败。

失败的原因是提出自己的解决方案之前，并没有了解公司需要解决的问题，也不清楚问题的根源，就胡乱开药。把以前工作过的企业当做一个模板，希望能够通过这个模板把新企业变成一个和他之前工作过的类似公司。丢弃了民营企业的优势，盲目抄袭大公司作业模式。另外，生搬硬套移植，没有考虑到公司的文化、业务特点、员工素质的差异的风险，没有建立牢固的合作关系推行很大难度的作业模式改革，很难得到各方面的支持，失败是必然的。

通过剖析前者的失败，获得了企业方的认可，建立了初步的信任。

另外，和高层在沟通中，提到授权机制和改革需要一个时间过程。在这个基准上双方达成了一致，主人翁才同意了加入对方公司。

2、如何做好空降兵的总体策略？

十六个字：“以静制动，先立后破。遇事则急，遇人则缓。”

以静制动

做事要沉得住气，不要心浮气躁，做事之前要多了解情况。找出潜在问题的头绪，根据这个头绪搜集信息、了解情况，透过纷繁复杂的表面现象看到后面的本质。治乱的诀窍在于理顺机制，获取公司上上下下的支持。

真正聪明的空降兵会优先考虑在公司内部挖掘潜力，找内部可用之人，充分用好熟悉公司的老员工。

先立后破

谁先谁后，关键的决定因素是目标。破和立都是手段。目标不是破除规则和思路，而是取得管理的成果。先立后破，重点是树立正确的管理规则和思路，不刻意去强调要破除旧有的规则。有些规则立了，自然就是破了旧规则。立的规则是要有实际成效的、合理的，自然会得到一定的支持，一些旧的规则如果好的继续保持，不好的可以在部分项目上继续保留，然后通过新旧效果一对比，大家自然会明白。切忌没有新的合理规则，就大谈否定过去，这里那里不好。

这会带来管理上的风险：如果一味的反对旧有的体制和做法，否定他们存在的价值，威胁到老员工的饭碗，势必造成联合起来反对。

遇事则急

老板请你来就是希望你能解决问题，他要看你解决问题的情况决定你是不是能够安全度过试用期，能不能继续干下去。所以，公司的事情肯定要尽快解决。当然首要解决的是老板关注的问题，这些问题往往是突发、紧急的问题，至少是可以采取一些治标的方式初步解决的问题，起火先救火。一些冰冻三尺的深层次问题，老板可能也习惯了，或者根本看不出来，倒也不急于去解决。但需要构筑一定的愿景，目前短期内能解决什么问题，长期能解决什么问题，给老板一定的信心。真正做好一些事，做出一些成绩，解决一些问题，树立信心，才好开展后面的工作。

这个和以静制动不矛盾，以静制动是磨斧子，遇事则急是砍柴。斧子磨好了，柴也要尽快砍。

遇人则缓

碰到和人相关的问题，多看，多了解情况，不要急于下结论，不要马上采取手段。

和老板还没有合作过，信任没有建立起来，目前下属还没有什么信任，事实上工厂有些老员工可能更得老板的信任。这种情况下贸然处理会引发老板的担忧甚至反对，如果多人反对会降低你在老板心中的支持度。需要耐心地等待机会，等自己在老板和下属中逐渐建立起信任，这些关于人的工作才好处理。

个人点评：对于下属采取合适的管理动作，有时候其实没有那么多面向高层的顾虑，更多是合理性处理和做好向上同步，一般都会得到领导支持和认可，毕竟这是你的权职范围和要面对考虑的事。但也确实不乏这种情况，比如有的老员工是老板的亲信、亲戚担任下属部门中的高管或高工之类的，老油条，做事能力不行。

总之，初期的策略：

人的方面：了解情况，深入基层，稳定人心，确立新的工作秩序，让员工在新秩序下找到自己的位置，发挥自己的作用。

事的方面：找出企业最关心、现有的条件下自己能够解决的问题推动解决。

3、新官上任，如何进行有效的沟通，上任就起火，团队都推责，新领导怎么办？

有效的沟通首先是情感的沟通。

新领导首要工作是安定人心，越是混乱越不能对下属求全责备。安定人心后再来找解决问题的方案。侧重于解决问题而不要急于追究责任。问题先解决，账可以慢慢算。

另外在这个过程中，要学会观察，哪些人在积极面对处理解决问题，这种人是值得肯定、鼓励和培养的。书中生产部门的主管积极解决问题，就得到主人的鼓励支持培养，逐渐成为得力骨干。而对于不配合的员工，在交流后还是无法同轨，进行冷处理，后来这个人主动提出离职，同时招聘新的候选人补位。

4、面对救火的紧急问题，不满足于解决这一个case，思考是否有更好的方案

通过和问题发生的下属部门主管进行沟通，了解他们对问题的态度和进一步的处理意见，然后去印证他们的一些意见。综合给出一些治标的临时的解决方案（后期也采取了治本的解决方案），同时在这个过程中进一步了解了下属的处理问题态度。

救火的要诀是找出关键问题，集中资源解决。管理者当断则断，既要综合下属的意见，也要拿出自己的决断力和勇于承担责任的作风。

如果在这个过程中，需要跨部门的合作支持，管理者要学会联合对方。比如供应链这边要解决内部生产部门急单偏多的问题，需要销售部的配合暂时减少对业绩贡献不大的冷门产品的急单，从而有时间先建立一些热门产品的备用库存，从而解决生产部门混乱频繁换线效率问题。对方可能拒绝，既要又要，这个时候需要把大家的利益摆在一致上，当前应该重点做什么能达到什么效果，给出一些中和的解决方案。先确保热门产品冲旺季销量，销售业绩有保障，过了销售旺季，再重点推广新的产品。另外，如果有一些可能方案的执行中，比如因为集中精力构建热门商品的备用库存，会导致一些非大客户的订单暂时交付延后，需要和对方做好协商沟通，打好预防针。约定一个期限，给对方一个预期，给对方信心，毕竟双方的利益是息息相关的。你的方案的出发点也是为了实现双方共同的目标。

5、优先从核心问题部门解决，然后逐步过渡到相关的其他部门，要求下属给出解决方案，至少先解决部分问题。

先核心后其他部门进行问题沟通。

沟通时，先了解下属对目前问题的处理态度和方案，可以同意优先解决部分问题。

在团队内部树立解决问题的良性风气，出问题不怕，但需要及时地想办法去解决。

6、老员工摆资历，不配合工作，新领导怎么办？

书中故事背景是仓库部门主管，是老员工，老板之前也比较看重，但这个主管对新来的总监摆资历，不配合工作。全书中这部分写得比较精彩，有一些权谋的三十六计被提到：笑里藏刀，釜底抽薪，反客为主，声东击西，借刀杀人，关门捉贼。（书中作者推崇职场中的孙子兵法和三十六计，以另一个学长总结的方式说出）

应对过程：

不是和对方去硬钢，不意气用事。找机会把自己的势力插进去，逐渐控制核心要害部位，扩大自己的影响。

深入仓库部门蹲点，针对一些问题，提出一些应对问题的解决规则制度，找到其中有一定管理能力，支持自己的人去培养。也重点了解这个人的一些情况，管理欲望。

针对问题主管，指出相关的问题，质疑对方，看如何解决。对方反馈是工作量太大，自己也努力在做，但是问题还是不断。借机分化部分责权，比如把仓库的原材料仓库和成品仓库分开。提拔新人负责一部分，自己也主抓这个部分，通过新规则以及对这个新人进行指导帮助，逐步把问题得到解决，这部分仓库管理工作进步明显，逐步建立信任。同时不管另一部分仓库工作，让那个问题主管去折腾。

在后续的问题中，一个救火的问题，问题主管不帮忙，且表明不是自己负责。于是，总监借机正式提拔那个新人为副主管。

在这个过程中，把仓库的改变和有问题的部分，通过合作部门（财务部门因为很关心这个仓库盘点，否则财务账目做不准，最终会影响上市审计）去和老板吹风。

老板收到财务部门的问题反馈后，突然检查，看到仓库的两个部分的管理差异和效能差异。主人翁趁机让提拔的新人进行了成果汇报，工作改进和取得的成绩，也合理解释了为啥分成2个部分分管，同时让老板看到了他的“宠臣”的实际的问题，眼见为实，得到老板的支持和授权，也要管好仓库的另外一部分。

然后开始采取一些手段，给那个问题主管布置作业，要求他给出解决目前主要问题的方案。问题主管无法完成，以辞职要挟，最终事情闹到了老板那，但主人翁有理有据的针对其问题和态度，以及一些对公司不满的言语，和老板进行沟通阐述，包括后续的管理应对方案，最终获得了老板的支持。

批准问题主管提出的辞职，提拔新人升任正式主管。（在这个后续过程中，也招聘了一个比较专业的仓库主管来带新人主管，在这个培养的新人主管逐步成长后，调任到新组建的分公司里独当一面担任仓库主管）

点评：空降过程中，可能存在这样的老板“宠臣”无能且不配合的例子，懂得逐步楔入，培养新人，做好接管问题部门，重点花心思在这个部门。但多数实际的场景可能没这么复杂，只需要解决的是问题下属主管。当然在这个过程中，目标不是干掉这个下属主管，如果这个主管还是能解决一些问题，有积极态度在支持，可以暂时不动。但如果确实做不好的，就开始要物色一些不错的候选人进行替代。如何妥善应对问题主管下属，如何找到合适的替代人是要花心思的。自己没有那么多精力陷在这一个部门中，毕竟负责的不是这一个部门。面向解决问题，扭转高层对问题部门的认识看法，最终实现团队收益才是目标。培养人、干掉人、招聘人都是用人手段，核心还是为产生正向结果服务。

7、团队下属做出来成绩，通过薪酬手段正向激励，并进一步在团队内明确目标，强调解决问题，强调贡献，形成正向风气。

8、多个下属部门要建立协作意识，打破部门墙，重点是建立共同的目标，共同的利益支撑。

弄清楚核心部门、配合服务部门，针对问题采取具体的、合理的、行之有效的手段去各个击破解决。

比如核心生产部门的问题（也确实需要协作部门配合）无法得到解决，那么相应的协作配合部门的绩效肯定也不好，最终一损俱损。

在这个过程中，要先抓主要问题，深入分析问题的根源，利用各个部门的骨干负责人集体智慧来出谋划策解决，同时建立前后的改善对比效果跟踪。

9、下属确实无法解决的问题如何破

对于下属主管反馈的问题，虽然意识到也在想办法，但确实无法解决，则需要管理者想办法一起出主意，针对性利用自己的权职进行解决：比如通过跨部门的，向上沟通的一些方式去帮助解决。

一些问题解决，如果需要获得高层/各个部门的支持的，而且是下属直接进行汇报，需要对下属的方案进行审核把关，从高层/别的部门容易理解接受的角度去考虑，关键点在于符合公司老板的诉求，符合跨部门双赢的利益。

针对态度不错、但能力有欠缺的下属，给出一些相应指导、安排学习一些先进的管理方式，或者招聘一些不错的负责人来带他。

10、针对全新的项目要积极支持、提前储备人才

因为你在老项目上做出了成绩得到了信任，老板可能突然让你负责管理新组建的子公司的相应部门或负责新项目。这需要组建新的人才班子去支持。所以管理者对人才班子的建设要有梯度，有AB角，适度储备人才，一方面是应对人才的不稳定流失，一方面是应对新项目的班子组建方便提调人才。

另外，这个时候要积极支持老板，不能固执思维，可以把客观困难及时和老板反馈，需要的资源和协助。能者多劳，老板是不会亏待努力付出的人。职场第一定律，与老板同频共振。

11、客户投诉紧急问题解决

这个也是职场管理中经常遇到的一个典型场景，值得好好说一下。

问题背景：有一个客户是新拓展的战略客户，老板非常重视，结果第一次合作供应链生产部门发货出现了批次性问题。

发生过程：销售部门催问生产部门发货，生产部门看销售催得急，通过电话和研发负责人确认这批货是否可以发出（毕竟当天下午发货前，收到了研发说产品需要更改材料的告知。先后进行了2次电话，第1次电话研发说要考虑下，第2次电话在生产部门说销售老大催货的情况下说可以发货）。最终货发出后，用户使用发现严重问题，投诉并且事情闹到老板这边。

附带说明一点，这批货“研发”部门其实是发现了一些设计缺陷：有一些耐高温设计问题。但并未告知生产部门，只是在生产部门即将发货前告知要更换一种设备材料，生产部门考虑这会涉及到产品的生产改造，工期延误，和研发确认是否一定要这么做，之前那批货是否可以发，所以发货前和研发确认是这个原因。

事情结果：最终相对圆满处理。通过紧急采购更换配件、测试、质检、完成发货，取得客户的谅解和肯定。通过和老板的合理沟通使得事情得以算是圆满解决。

这件事的处理还是值得说下：

首先，主人翁收到下属反馈救火问题后，采取紧急措施，先让相关员工第一时间尽可能了解问题情况，发生原因，影响面，控制未发货的问题产品。

其次，在老板紧急要求去当面开会，要追究了解到底是谁的责任，在各方（会上有研发、财务、销售等共同参与）阐述自己的说辞后，先不推诿责任，不进行辩解，避免火上浇油，稳定老板情绪，引导老板转向问题解决的方向。

研发负责人提到说“2天前就发布了设计变更，但供应链还是用了变更之前的设计”。

供应链生产主管这边反馈“实际上这个只在发货的当天下午才给到生产部门。由于市场催发货，且和研发这边有过电话确认同意发货”。

市场部门反馈这个订单是好不容易争抢到，且之前就已经延期，客户很着急，所以就催了下，但也说到不应该发问题产品。

随后研发这边否认之前有同意发货，“反馈说要考虑下，但不知道为啥这批货就发出去”，且研发负责人说这个东西没有书面确认，说不清楚。

主人翁承认了供应链部门工作方法是有欠妥，但当前重点是要怎么减轻客户不满，该承担的责任供应链会承担，目前还是先解决客户问题。同时建议研发派得力员工一起进行排查。并向老板反馈目前已经采取了哪些措施，做了哪些事情在紧急响应解决问题。得到了老板的认可后，紧急会同下属一起想办法，通过各种环节方法认真确保不再出问题，在解决的过程中及时和老板进行进展同步，最终圆满解决问题。

另外一点，在关于下属只是电话确认和研发高工否认同意发货的问题上，详细和下属了解了整个细节后，主人翁肯定了下属面向问题积极解决的作风（当时问题紧急，研发高工不在电脑前，发邮件等待确认其实是一种浪费时间，团队本身就是强调要重视对客服服务速度），同时也指出了工作方法的欠妥（比如可以电话确认，但事后补发一封邮件，让对方去确认之类的双管齐下，既有效率，又防止沟通误会和推诿）。在面对研发高工否认的点上，也表示理解，对方是不敢去扛这个责任的，很可能对方团队里就是这种氛围风气。安抚下属，同时在老板那积极为下属争取和解释，降低负面影响（当然是在事情解决之后，同时在这个问题的解决过程中，通过另外一位和老板合伙的副总，先进行了自己的意见沟通，通过他去和大老板进行预沟通，这点也是很好的处理方式），最终老板还是很认可供应链团队的积极解决问题，不仅没有批评，而且个人掏腰包奖励了团队中积极解决问题的员工。

这件事的启发：

1、出现紧急问题后，要第一时间尽快了解细节情况，越详细越好，根据这个制定紧急处理方案，先解决问题，后讨论责任。

2、紧急重大问题要和上级保持及时同步沟通，已经采取的措施，取得的进展，需要的支持，否则进入被动局面更为麻烦。另外和上级及时沟通，能够得到上级的指点和更大资源控制层面的帮助。还有一点，上级可能也有要面对的协作方，及时沟通也有助于上级有所准备，避免协作方问题反馈到上级这边，上级完全不知道，导致被动尴尬。

3、团队需要有自己的得力骨干（平时要注重培养），能够应付紧急问题响应。在问题发生后，要协调团队力量集中面对，合理分工安排，一起积极想办法出主意。

4、平时要努力做出成绩，帮助老板解决问题，获得老板的信任和支持。在紧急问题面前不推诿，不辩解，稳定老板情绪。

5、平时也要注意积累人脉，在关键时候发挥作用。

6、有担当，客观为下属争取利益，降低负面影响，能够更好地带团队。

7、一分为二地看待下属的问题。客观的看到其中做得好的，要继续支持鼓励；做得不足的，也要给出反馈批评。事情解决之后，进行复盘总结。比如重要事情的沟通一定要有书面确认，该有的流程要有。在灵活性和流程上综合选择，这种工作方法是要灌输到团队的。

书中总结什么才是好的管理

1、好的管理（氛围）其实是一个多赢模式，是一个能够让所有参与者都有机会获得利益，并让制定规则的决策者也就是组织中的管理者也获益的一种模式。而制定合理的规则是管理者需要权衡思考的事情。

2、到底怎么做才能建立好的工作氛围，打造高效团队？

书中提到了道家的“道德仁义礼”。

道：法律规则，万物运行需要遵循的法则；合理的原则，选人、用人、做事的原则。“选择正确的人，以正确的方法做正确的事。”

德：根据万物运行的法则，让万物各得其所。养人、留人，客观公正。“公平的工作氛围，让人安心做事。”

仁：宽厚待人，不斤斤计较，重点是长远的合作。“宽厚，富于人情味的氛围，让员工认同公司。”

义：利益交换，讲究互惠。“及时的物质激励，解决异常的问题。”

礼：职责、规章制度。完善流程、制定详细的岗位职责来实现。“规则制度、流程、岗位职责，保障基本的运行。”

总体来说是一本管理中有实操性，可借鉴的书，值得一读。