小公司要不要做KPI

KPI（关键绩效指标）是让领导查看员工表现的一个直观分数，越来越多的老板开始做KPI，但是执行一段时间后，效果却不尽如人意，甚至会造成团队人心涣散，公司业绩下滑，员工流失更大了。
大公司由于人员众多，公司领导不可能了解公司每个人的表现情况，所以给各个部门分配业绩考核要求，部门再细分到人。每个月根据绩效成绩发放绩效工资，年底依据各部门每个人每月的绩效分数，再统一分配年终奖、加薪等一些奖惩措施，从而做到相对公平。
小公司做KPI，没有人梳理适合本公司的绩效指标。做绩效指标往往从网上找一些大公司的考核指标，或者从一些大公司挖一位做绩效指标的人，来专门为自己公司做绩效指标。但由于公司的文化、流程、业务不同。制定的绩效指标不符合公司的实际现状，往往水土不服，没办法真正考核。
制定KPI的人员不太了解公司业务导致KPI考核的是表面价值，而不是真正的业绩。有一次设定研发的考核指标时，把文档设为加分项，导致很多程序员都去写文档而不是去写代码，虽然员工绩效高了，但公司的任务却没完成多少。
做KPI考核，员工只对考核负责而不对绩效结果负责。有一次售前协调研发去调整一个程序，而几个有能力做这件事的研发，均以做这个事没有KPI分数为由拒绝。僵持几天后，最终售前找CTO协调强制一个人去做这件事。由于KPI考核，原本融洽的团队由于上报KPI分数发生争执，生出好多隔阂，闹得不可开交。
小公司的人员岗位配置不足，大公司相对岗位齐全，基础的岗位都有人员配置。而做KPI考核指标时，往往细化到任务的落地，但由于小公司人员不足，有些人负责多个岗位的工作。岗位多少的落差和任务难易的差别没办法去直接量化比对。造成最终考核结果出来后，很多人对结果存有异议，申诉无果，进而造成士气涣散，人员流动。
大公司的员工岗位相对稳定，考核指标出来后，基本半年或一年内他的岗位职责不会变动，做年中或全年绩效考核时，参照绩效成绩即可。而小公司出于生存的压力，会接任何能接到的业务，所以小公司的员工会接到很多突发任务。制定绩效指标后，后期由于公司业务的需要导致考核指标频繁变动。考核指标一旦确认，轻易不要改动其指标内容，朝令夕改、朝秦暮楚，势必会减少KPI的公信度，也会造成KPI最终的考核结果更不为员工接受。
小公司做KPI考核，其结果更容易受人为因素影响，其分数一般取决于员工与其直接领导的关系融洽度，而非其工作业绩。人为造成考核结果不公平，最终影响员工的士气。
KPI是一个公司发展到一定体量的必然产物，但小公司一定不要提前进入。只有在公司规模达到一定量级，岗位基本配置齐全，有较为充裕的资金，有一定的风险承受能力，然后再去做绩效考核。
做KPI考核，自然少不了奖惩措施，差的罚，好的赏，需要公司准备一定的额外资金和相关政策。比如KPI中包含考勤，员工迟到早退扣钱，才能达到震撼员工的效果，督促员工按时上下班。但又产生另外一个问题，早到和加班怎么处理，如果针对加班没有一些补偿措施，如加班调休、加班费等。那么员工会对加班极为排斥，他们认为既然公司做工时考核，那么8个小时是他们应尽的义务，但却没有任何义务晚上免费加班。所以项目负责人协调团队成员晚上加班时，没有相应的补偿措施，会增加额外的协调难度。最终造成公司效率的降低。不做考核时，大家一般受公司文化、项目团队氛围的影响，会自觉无偿加班。
KPI一般与绩效工资挂钩，但罚多奖少，没有激励力。以笔者为例，曾在一家几千人的中型IT公司待过几年，一年有十个月都拿不了全部绩效奖金，每个月被扣几百元。只有一两个月额外多拿一两百元，激励力度很差。有一次公司组织百日大会战，连续加了三个多月的班，结果绩效仍不是全薪。后来有公司伸出橄榄枝，随即走人，毫不留恋。
小公司像敏捷项目管理，大公司像传统项目管理。传统项目任务清晰，需求明确，团队成员有相对确切的入场离场时间和任务职责，针对需求变动有规定的变更流程。所以考核相对简单，针对他们的任务做指标，在规定的时间是否完成任务，任务的质量如何。
而敏捷项目范围未定，由于需求频繁变动，项目成员的任务也会频繁变动。如果按照传统项目进行敏捷项目的管理，无端增加了许多额外的流程，那么势必会减慢项目响应需求的速度，降低工作完成的效率，最终降低了客户的满意度。
KPI是大公司用来解决体量太大而造成不可控的问题，保持一种稳定性，但会牺牲创造力和一些迅速发展的机会。考核之后设定了下线，没办法设定让大家做多好，但是设置了不能差到某个界线。
小公司面对外面的市场，随时要调整自己，保持旺盛斗志和热情，拼的就是人的效率，钱的效率。而KPI会转移员工的注意力到具体的KPI目标上。不懂本质，照搬必死。如果在创业之初就划定界线，让大家不能差到某个界线，那自然做不了好的。品牌拼不过大公司，效率也拼不过，结果只有死路一条。

小公司要不要做KPI相关推荐

转：为什么越来越多企业放弃做KPI考核？百度李彦宏：KPI曾让百度迷失
个人理解:KPI,是目标.是念像,还是导向.前半章看着还有意思,读到KSF有点无味. 公司和个人,利益的双方,此消彼长?共存共盈?平衡在哪里. KPI\KSF赋予员工的应当是主动.积极.乐观.向上的迈 ...
3位创业公司CEO亲述：200人的小公司，这么做数据管理就对了
最近在某乎上看见一个比较热的问题:一个小公司如何进行数据化管理? 作为在数据行业的老人,我觉得有必要从痛点.模式.方法来为各位解答疑惑,同时,我也调研了几十家中小型公司的管理层和CIO,他们也给出了自 ...
小公司请多做减法，少谈管理
导读: 小公司跟大公司比,优势就是快.管理对小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理. 所以,小公司的团队一定要找能自我驱动的人才. 通常来说,领导人做事有两种风格. 一种是做加法.它是一种麻痹.很多领导人 ...
HTML 5适合小公司，适合在大平台上做内容
Web App,现在有时候也称为轻应用,不仅是通过浏览器就能打开的应用.现在随着 HTML 5 在手机端的优越性,已经慢慢称为了 Web App 的主流.Web App 除了出现在 PC 的浏览器中, ...
【企业管理】《人与绩效》读书笔记--怎样做员工
内容整理自德鲁克经典著作<人与绩效>,相关观点具有积极借鉴和指导意义. 目录基本技能:沟通什么样的员工安稳适合你吗? 大公司还是小公司从底层做起,还是...... 专家还是通才遭 ...
聊聊工业界做机器学习的里程碑
文 | 吴海波编 | YY 阅读说明,本文的机器学习领域限制于互联网搜索.推荐.广告场景,仅限于个人观点. 2017年,我和团队的几个核心去了趟北京,找了各大互联网公司一线实战的同学,交流各自在机器 ...
从KPI到OKR，高阶产品人如何推动业务高速增长
简介: 不管是核心大目标,还是O(Objectives),或者北极星指标,奇妙等式等等,最后都需要核心组织协同方式来推动整个目标聚焦以及过程的落地. 作为产品经理人,相信很多人都遇到过以下的灵魂拷问: ...
淡季没事情做，你们是怎么上完8个钟的
我来说说我们公司的情况吧. 我们也是一个三线城市的小公司,是做钢化玻璃的,而每年的3月份到6月份是我们的淡季,时间不长,工作不累,挣钱不多. 我们是怎么熬过前半年的,其实,怎么熬呢?老板怎么说?我们怎 ...
从 KPI 到 OKR，高阶产品人如何推动业务高速增长
作为产品经理人,相信很多人都遇到过以下的灵魂拷问: 订单希望做到5倍增长,你有什么建议? 目前App只有1万个新客,如果想做到5万新客还有什么办法? 市场份额需要从目前的50%提高到70%,作为产品经 ...

小公司要不要做KPI

小公司要不要做KPI相关推荐

最新文章

热门文章