打造员工能力（组织能力杨三角系列三）

一、找对人：制胜团队的必要条件

美国NBA赛事是篮球迷们绝不会错过的比赛，各支球队都有自己的明星球员，但是如果一支球队清一色都由最佳球星组成梦幻队的话，这支球队是否一定能赢得冠军? 答案是未必。球队的实力不仅来自于球员高超的个人能力，很大程度上还要依靠大家能力的互补和默契配合，例如，有的善于投篮得分，有的善于抢篮板，有的善于防守。球队的胜利靠的是整个团队的战斗力。

要在中国市场乃至全球市场制胜，企业需要打造如低成本、质量、速度、服务、创新或定制化等方面的组织能力。而要打造好这些组织能力，就需要强化和组织能力匹配的员工能力（见图3-1）。和赢得篮球赛需要团队的战斗力一样，企业的成功靠的不是少数几位明星员工，而是整群人共同作战发挥的能力。

员工能力是打造组织能力的三大支柱之一。但是，对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。当移动互联时代到来时，在快速变化环境下，企业更多需要的是不同领域精英和开创性的人才，以便以创新的方式更好、更快地满足客户需求。

企业应该怎样系统地建立和强化与组织能力匹配的员工能力呢？我在这里介绍一个过去十多年欧美企业乃至亚洲企业广为流行的能力规划模型，这可以帮助企业有系统规划人才，确保公司战略的实施。能力规划模型主要思考的问题包括3个（见图3-2）。

（1）能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？

（2）能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？

（3）能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下5个方式（5B）。

• 内建（build）：内部培养现有人才

• 外购（buy）：从外部招聘合适的人才

• 解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才

• 留才（bind）：保留关键人才

• 外借（borrow）：借用不属于自己公司的外部人才

二、公司需要什么样的人才

能力模型介绍

建立员工能力的第一步是要选对的人才。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长；企业可以确保战略实施。而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。

人才对企业的生存和发展至关重要，尤其是在优秀的管理人才及专业人才短缺、管理体系薄弱的中国，人才因素的重要性显得更为突出。但是什么是公司需要的人才？这是能力模型必须回答的第一个问题。能力模型（competency model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。知识和技能可通过后天的学习和经验积累获得，但有些素质却与一个人的先天特质和早年成长环境有关。与知识和技能相比，后者更难以培养。

通用电气在当时制定了包含以下10个能力的领导能力模型（附录3A有更详细的描述）。

• 愿景（vision）

• 客户/质量至上（customer/quality focus）

• 诚信（integrity）• 责任心/投入（accountability/commitment）

• 沟通/影响（communication/influence）

• 共同承担/无边界（shared ownership/boundaryless）

• 团队建设者/授权（team builder/empowerment）

• 知识/专业技能/智慧（knowledge/expertise/intellect）

• 主动/速度（initiative/speed）

• 全球化思维方式（global mindset）

专业能力与核心员工能力

在其他公司表现出色的人才到你的企业是否也能表现出色？让我们先来看看以下3个案例。

案例1 某民营企业的老总从国有企业挖来一位管理经验丰富的人力资源总监，到任后却发现这位总监的思维模式与他格格不入，老总要求所有高管都要有开放学习的心态和快速反应的做事风格，而对方思维固化，不愿改变自己以往的做事方法，办事慢吞吞，把大量的时间花在揣摩各种人际关系上。结果不欢而散，这位总监几个月后就离开了企业。

案例2 某本土企业高速发展，公司原有的创业元老能力跟不上公司的发展，因此公司重金从几家跨国公司引入了一批高管负责一些业务和职能部门。这一本土企业具有强烈的创业家文化，老板做决策通常凭直觉，花钱小心翼翼，也常常越级，和原本熟悉的老臣子直接沟通。这和空降兵们的做事风格大相径庭。虽然空降兵们都有十八般武艺，却难以在这家公司施展，达不到老板原本期望的成效。

案例3 某IT企业从高校招聘了一批毕业生担任研发人员。为了确保招到的是专业能力最强的拔尖人

才，公司专门招纳中国最顶尖大学学习成绩最优异的学生，并且通过标准化的专业能力测试确保万无一失。但是令公司主管意想不到的是，不少学生到了工作岗位以后只醉心于个人成就，喜欢钻技术上的牛角尖。他们不考虑产品对客户的便利性，也不愿意和其他同事通力合作，导致产品研发一波三折，新产品推出进展缓慢。

这三个案例说明了一个有趣的现象：人才是相对的，不是绝对的，在一家组织表现出色的人才到了另一组织却未必是人才。

在第一个案例中，该名人力资源总监在国企是个人才，不然民营企业的老总也不会把他挖来，但他没有想到的是，他自己的企业和人力资源总监所工作的国企文化差异这么大，也没有料到对方在原来单位工作了几十年之后，已难以改变自己去适应另一种反差很大的企业文化。

第二个案例是很多本土公司中常见的。在创业期，企业资源有限，难以吸引最优秀的人才，一个人常常要当做几个用，这个时候老板眼里的人才是任劳任怨、不计较薪酬、24小时开通手机、老板一声令下马上行动的人才。到了公司规模扩大、需要建立规范的管理体系时，这些创业元老虽然对企业忠心耿耿，无奈视野和管理能力都跟不上公司的发展，这时企业最直接的做法是从跨国公司引入职业经理人。论专业能力，这些职业经理人个个都很强，但是他们到了这些创业型的民营企业中能否如鱼得水呢？情况因人而异。

在第三个案例中，这些在学业上最拔尖的学生个人能力很强，如果只看他们的专业能力，他们一定是当之无愧的人才，但在需要客户导向和团队合作的产品研发中，如果他们单打独斗，只从自己，而不是从用户的角度思考问题、开发产品，他们就不能创造企业所期望的价值。

能力模型的益处

建立和应用能力模型会产生管理成本，因此企业要根据自身的发展状况决定是否要用这一工具。对于现阶段的中国企业来说，其中有一部分企业在经过十几年的高速发展之后，主管人数不断增多，但主管之间的管理风格和行为方式相差悬殊，公司的管理容易出现混乱，内部沟通协调成本增加，山头林立。在这种情况下，公司就有必要明确人才标准，建立能力模型。能力模型可以带来3个益处。

（1）帮助公司系统地进行战略转型。通过明确界定人才要求，能力模型可以帮助公司实施新战略，建立新的组织能力。让大家用同一框架、朝同一方向努力，有系统、有重点地改善行为、提升能力。这也可以从一定程度上避免不同主管凭自己的主观臆断和不同标准来选择和评判人才。

（2）系统地协调人力资源工作的重点。通过对能力模型的运用，公司的人力资源工作，如招聘、培训、考核、晋升都可以围绕需要聚焦的能力来进行，避免不必要的资源浪费，如果招聘时不把关，员工进来时培训就事倍功半。

（3）针对个人发展需求。通过针对各项能力的360度问卷调查或其他能力评估工具，员工可以了解自己需要改善的重点，并制定符合自己发展需要的个人发展计划（individual development plan），做到有的放矢，避免一刀切。

落实能力模型的关键成功因素

建构能力模型并不难，难的是落实。让主管和员工朝着同一方向去持续努力，在3～5年之后他们整体体现出能力模型中所要求的这些能力和行为，并不是一件容易的事情。根据我的咨询经验，能力模型的成功落实有3个关键因素。

1.具体的行为指标

在建立能力模型时，必须明确针对每种能力提炼可观察、可衡量的行为指标，而且这些行为指标必须是针对自己公司的，这样的能力模型才有可操作性，才能在360度评估和面试中使用。以通用电气的能力模型中的共同承担/无边界为例，具体的行为指标是：

• 坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。

• 鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。

• 信任他人；鼓励冒险和无边界行为。

• 组织群英会作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见。

如果没有这些明确的行为指标，共同承担也可能被误解成谁也不用承担，无边界也可能被歪曲成可以随心所欲插手其他部门的事。

2.和各个HR体系紧密相连

建立了能力模型之后就要在各个人力资源体系中运用。但企业常犯的错误是各个HR体系互相脱离，例如，在人才招聘中突出这几项能力，而在培训和晋升中又突出另外几项，这样一来能力模型重点不突出，效果不明显，员工也往往困惑到底他们应该专注在哪些能力上。因此，所有招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来进行，只有通过长时间聚焦的运用，能力模型才能落实。企业还可以根据需要，每年厘定两三个需要重点改善的能力，循序渐进地提升员工能力。

3.高级主管的承诺

能力模型能否在公司内落地的关键在于高级主管，特别是CEO，能否在艰难决定时刻坚持自己的承诺。否则能力模型做得再漂亮，也只是一纸空文。但是，在业绩和能力之间，不少主管难以抉择，无奈之后还是妥协，对业绩好、能力差的下属睁一只眼、闭一只眼。通用电气韦尔奇也曾面临这样的两难境地，让我们来看看他是如何抉择的（见图3-5）。

这是通用电气考核领导人所用的模型。A类和D类主管比较容易处理。A类主管既达不成业绩，又不好好遵循公司价值观和核心领导能力，这类人直接淘汰。D类主管业绩又好，做事方法也符合公司文化，属于明日之星，等待他们的就是升官发财。如何处理B类和C类主管通常让人为难。B类主管业绩完成良好，但做事方法与公司要求相悖，通常其他公司会姑息此类主管，甚至还会看在业绩的份儿上提拔，但是韦尔奇的做法是淘汰。在推行能力模型后的一次全球500位最高级主管的年会上，韦尔奇宣布他去年淘汰了5位主管，其中4位就是B类主管，剩余一位是C类主管。C类主管做事方法好，但是业绩完成得不好，这类主管韦尔奇会再给他一次机会，如果仍然完不成业绩，那还是得淘汰，让他趁早去从事更适合他的工作。