成为管理者---对组织的贡献

很多人常常有这样的情绪，总是觉得组织或者上司亏待了他们。

或者是怀才不遇，其实这是个人的偏见。

一位知识工作者，他的“表现”是由，他个人的贡献而定的。

1.概述

所谓贡献，主要表现在以下三方面：

1）自己的工作，工作内容，水准，以及影响。

2）自己与他人的关系，上司，同事，下属的关系。

3）各项管理手段的运用，比如会议& 报告等。

绝大部分人，不能很好的做到这些，是因为他们不是以贡献为最高标准。

一个人的收入，其实是和这个人的贡献成正比的。虽然常常会有一起不符合的情况：

1）个人价值被低估，但是这个人最终会通过跳槽，创业，或者受到提拔，而做出他应有的贡献和获得该有的回报。

2）不合适的人成为管理者，他要么通过不断努力而使自己合适，或者被踢出局。

人类社会发展到现在，管理学的理论研究已经100多年。一个忠实贡献者，或者能产生贡献的人，他会找到

自己的一席之地。

贡献往往在不同的地方有不同的要求。一般情况下，可以终结为以下三个方面：

1）直接成果，也就是要求的业绩，完成的项目，比如软件开发的项目等。

2）树立新的价值观，以及为这些价值观的努力。对于一个团队来说，就是形成一个组织的文化。

3）发现和培养接班人。

2.直接成果

直接成果是最重要的，组织的生存需要直接成果。

所以软件开发来说，就是项目的直接产出，稳定性，可维护性等。

很多部门，往往很难分清产品的要求和软件项目的风险以及稳定性。尤其是到了项目后期，一个issue的解决，可能会导致更多的issue的产生。

没有对后期代码的锁定，甚至于没有代码的review。

其实作为一个软件开发团队，应该有自己的一套标准。产品的业务要就固然要达到，但是没有风险控制的产品，还不如有部分缺陷，但可以稳定运行的产品。

3.价值观

价值观这个东西很难描述，看着很高大上，所以，叫准则或者规则可能更贴切一点。

这个东西不是部门经理个人的意识或者想法，而是对于基于贡献共同的态度和理念。

这个是一个团队基于一段时间的磨合以后，基于各自的情况的产物。

一个部门经理只会按部就班，推卸责任，则整个团队的风气，也必将是踢皮球，且难以沟通。部门的贡献必将什么地下，

而部门在公司内的“地位”也必将十分低下。

我见过很多这样的团队，而这样的组织，也必将随着组织的变动而土崩瓦解。

但是随着现在高度资本主义的市场化体制来到中国，一套已经成熟的规则，也带到中国。

尤其作为知识工作者，管理者往往只是协调者或者资源调配者。只有这样才能发挥专业知识工作者的贡献，团队的贡献才有被发挥出来。

随着小精化的到来，团队跳槽甚至创业已经非常盛行。在重视贡献的团队，每个人都能得到合理的回报。个人报酬，经验，能力等。

4.培养接班人

这个在足球这项运动来说，最明显。足球俱乐部都有好几个梯队的成员，固然我们通过外援，可以引入一些超级大牌，但是球队的中坚力量

还是要自己培养才能长久。

对于一个组织来说，任何岗位的人，尤其是团队领导人，这个职位，终将会退下来，如何保持团队的战斗力，是每个团队领导都在思考的问题。

所以一个成熟的软件开发团队，培养各级开发工程师和leader是团队负责人必须考虑的一个问题。培养成员，然每个人的贡献都在提高，

这样整个团队贡献会提升，每个人的回报也会提升。

5.正确的人际关系

有效的管理者都重视人际关系，表现在以下方面

互相沟通

团队合作

自我发展

培养他人

互相沟通：

下属在他经过思考后明确他可以作出的贡献，主管才有权利&责任去判断可行性。

强调贡献有助于抓住最本质的问题，并且能有所表现。项目团队化的合作比组织化的结构更重要。

个人的发展也源于对组织的贡献，个人的发展适应组织的需要，才能更好的发展。

6.有效的会议

其实会议本身就是现在企业的一个悖论。我们需要开会去协调，分配，管理资源，人力，计划等。

但是现在企业不就是在有序的组织结构中分配各种资源吗。

开会会占用大量的时间，会议越多，效率往往越低。如果不开会，事情都进行不下去，说明团队合作的效果低下，沟通成本很高。

这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。我们每一个人，一个团队，都可以自由的贩卖贡献，从而找到最能产生贡献的组织，进而获得合理的回报。