大概是在2000年前后的那段时间，联想集团的创始人柳传志先生否定了国际化的发展方向，在保持PC主业的前提下，大力向互联网领域发展。 随后，在互联网泡沫中，联想的多样化努力遭到了重大的挫折。联想集团在事后回顾此事时，都不认为多样化的努力是成功的。如果在2000年时，联想集团就实施国际化，是否联想集团会做得更成功呢？

但是，读过了张小平先生所著的《再联想——联想国际化十年》之后，我们就会知道，正是柳传志先生否定国际化的疑虑，才成就了以后联想集团国际化的巨大成功。

联想管理团队迫切要求国际化的心情，其实质就是始终全力做自己最擅长的业务，在PC领域不断追求完美。那么，我们知道，这种观念是符合‘比较优势’的经济学原理的。

但是，柳传志先生的心态似乎更倾向于‘水桶理论’，也就是说，水桶的容量取决于最短的木板。因此，他对于前途叵测的国际化道路，更多地，是怀有强烈的质疑情绪的。如果进入陌生的国际市场之后，在诸多不利条件的形禁势格之下，如果企业无法做到扬长避短，很可能会陷入致命的困境，苦苦挣扎而无法解脱。

《再联想——联想国际化十年》提到，在1998年，柳传志先生曾经有一次台湾之行，台湾同行们曾经国际化的惨痛经历，给柳传志先生留下了难以磨灭的深刻印象。我以为，书中关于柳传志先生的台湾之行，是非常重要的一章，是理解联想国际化成功的关键之处。

就是在柳传志先生疑虑、宽容的注视之下，联想管理团队慢慢地与 IBM PC部门进行接触，彼此相互试探着，相互了解着，开始了联想收购 IBM PC部门的艰苦谈判。

按书中的描述，接下来所发生的一系列谈判，就仿佛是由一场场在不同背景下进行的对话和交谈所组成的多幕戏剧。其中，出场人物众多，情节设置复杂，不同的观点相互冲突激烈。我们想要说一句，正是因为柳传志先生鲜明的质疑立场，反而使得这场收购谈判的过程充满了紧张的悬念。这一点，倒是非常符合悬念大师西区柯克的戏剧理论。

其中，我们当然最关注柳传志先生的观点是怎样转变的。在这场漫长的谈判中，柳传志曾经对马雪征说：“我的利益与你们的利益不一致。”马雪征甫闻此言，不免大惊失色；美国私募公司的合伙人与柳传志会晤以后，对身边的人说：“柳传志此人不简单，我们可以与他合作。”柳传志还说过：“我后来看透了，元庆他们对业务的认识非常深刻，真的出了大问题，不至于出现灭顶之灾。”

但是，我读过相关的章节之后，我觉得，最终促使柳传志先生转而支持并购的最重要原因是，通过与 IBM PC部门的接触，使得他认识到，如果联想集团能够与IBM PC部门成功融合，那么，如果联想集团是一只木桶， IBM PC部门就是一块足够坚固、足够亮丽、足够有高度的优质木板，IBM PC部门就是可以弥补水桶短板的最佳因素。从而解决了柳传志先生自从台湾之行后就久久不能释怀的那个疑虑。

而且，在并购成功之后，为了确保两家公司的成功融合，无论是柳传志殚精竭虑、极显巧思的人事安排，还是联想管理团队兼顾两家之长技，锻炼出‘双拳模式’的销售方法，即使是在2008年以后经济衰退的重压之下，联想集团依然可以纵横天下，莫之敢敌。这些成功的经验，足可以成为经典案例，值得读者们认真学习。

但是，我以为，激发出这所有的才华横溢的浪漫创意的源泉，仍然是柳传志的持重与联想团队的激情所碰撞出来的智慧的火花。

无论是在国内国外，本土强势企业进行国际化的努力却颇多失利之举。看过了联想国际化的成功，我们对国际化的问题也许就会有了更深刻的认识。

就在联想正式宣布与 IBM CP部门并购成功之后，却在美国的政商两界引起了一股强烈敌视联想的风潮。哈佛大学校长劳伦斯 萨默斯教授在接受《华尔街日报》的采访时，也忧心忡忡地表示说：“如果不能保护客户的利益，即使是声誉隆重的大品牌也一定会在半年内消灭的。”学者之言，不同于政商界的利益喧嚣，应该是有学者自己的独到见解。

我们想，IBM也肯定是美国人引以为自豪的大企业。在美国学者看来，如果 IBM PC 的传统在被并购后丧失，才是最令他们感到惋惜的吧！

如果说，为了融合而得到 IBM PC 的强大竞争实力，联想有必要尊重对方的传统。那么，等到了2009年2月5日，杨元庆正式出任联想国际的CEO之时，我们是否可以认为，此事标志着联想融合 IBM PC 已经宣告成功了呢？那么，从此之后，联想还有必要再容忍 IBM PC 的传统吗？

首先一点，联想的“双拳模式”是商业竞争的利器，可以在保证企业内部技术资源共享的前提下，确保兼顾到“关系型客户”与“消费型客户”，无论是在国内与戴尔的直销模式的竞争中，还是在应付2008年经济衰退的危局时，“双拳模式”都有出众表现，使得联想安全渡过屡次危机。

那么，再从企业文化的角度来分析，在技术共享的前提下，负责消费型客户的部门就必然会延续联想企业的本土传统，这一点，正是柳传志先生念念不忘的。另外，负责关系型客户的部门也必然会延续 IBM CP 的悠久传统。

“双拳模式”的起源，原本就是在国内市场上为了抵抗戴尔的凶猛侵掠而发明的营销方法，具有很强烈的防御意识。要求尽量学习对手的长技以阻止对手的攻击，然后再用自己的长技去进攻对手。这样的方法，更近于“水桶理论，而不是“比较优势”的理论。

我们都听说过这个小故事，自从柳传志先生读过了《基业长青》这本书之后，大受感动，决心自己也要做“造钟人”，而不要仅仅满足于“报时准确”而已。而柳传志先生的决心，则是直接造就了在国际化前夕的联想，拥有了一个极为特殊的管理结构，对联想国际化的进程，可谓是影响深远。

那么，现在的联想CEO杨元庆先生，也可以称得上是“报时准确”了。我们不知道，杨元庆先生是否也愿意成为一位“造钟人”呢？

我们猜想，是否会有这样的可能呢？如果联想仍然有意识地保持双向传统，或许又是一次充满了趣味的大胆尝试？

说明：本文为《再联想——联想国际化十年》书评，作者：章台柳。 Normal 0 7.8 磅 0 2 false false false EN-US ZH-CN X-NONE