艾永亮：服装业的投机主义，满足的到底是谁的需求？

琳琅满目的服装貌似满足了不同消费者的不同需求，暗藏在服装业深处是根深蒂固的投机主义，以自我主张挑选用户。

一、机会主义

以时尚为名

最初，服装核心功能是遮羞与保暖。在物资匮乏的年代，只要能具备这两个核心功能就满足了消费者的所有需求。

随着生活水平的提高，从以前的“一件衣服走天下”到现在有了休闲装，运动装，职业装等种类，衣料也发展到棉、麻、丝、绒、皮、化纤等材料，服装业从最初的小作坊生产，到如今多元化、个性化需求成主流。

附加属性“美”“个性”逐渐突出，时尚成为了服装的主旋律。慢慢地，大家就不再称“服装”，而是“时装”。

什么才是美？什么才是个性？这是两个永远没有答案的问题。

随着地区、人群、时间、文化无限多维度在高速变化的过程中，时尚永远没有标准答案。于是，“时装企业”开始凭借自己的嗅觉或主张来回答。

所谓嗅觉，就是聘请有经验的买手去各大时装周，看各种服装搭配，去选货，去学（shan）习（zhai）。
所谓主张，就是依据自己的品味与喜好，也许有一点对人群的洞察，然后来决定服装风格、款式、品类，消费者买不买全凭缘分。

换句话讲就是，不是用户选择我，而是我来选择用户。

无论哪种方式都存在极度不确定性，再加上相当长的生产和铺货周期，没有企业能够预测最终结果。业绩时好时坏很正常，好也不知为何，坏也不知为何，只能凭运气。

业绩波动直接导致企业难以规模化，业绩很难持续上涨，企业又需要余粮来应对波动风险。所以独立设计师品牌这两年很火，因为规模小，有一批铁杆粉就可以过得很滋润。但规模很难上去，这就和传统老字号餐馆的逻辑一样。

在这种局面下，业绩不好，发展缓慢，似乎都可以归咎于“时尚变化快”这一罪魁祸首。就像企业说所有的问题都是“人的问题”，项目说所有的问题都是“沟通的问题”一样。

这个时候它们就是标准答案，放之四海而皆准，放之四海皆可锅。这种归咎其实毫无意义，因为这是“真理”性质问题，无法彻底解决，于是只能为自己业绩不好找借口。

在服装行业待得越久，就越觉得这很正常，所以心安理得下了台阶。

面对不确定性的“时尚”机会，寻求获取微薄的利润，这便是“机会主义”。

以性价比之名

当ZARA、H&M、Forever21发现山寨可以成为一门不错的生意时，为了给自己一个好名声，将自己归为“快时尚”，以为这是一个一本万利的好买卖，可以一直这么抄下去。

当他们面对业绩下滑，甚至大批关店的时候，他们发现用户也没有那么在意“性价比”——廉价买大牌款式。

他们不知道为什么，只是突然醒悟好日子已经到头，不能再继续抄下去了。于是纷纷推出品牌开放计划，引入独立设计师，期望像陌陌当年一样，把自己洗白。

能不能成，现在还不好说。他们都狭隘地认为：用户在服装上需要的“性能”就是款式，于是继续推出更多款式。但是用户除了需要更新的样式之外，也需要更好的品质。

然而，品质一旦提升，利润就会大幅压缩。ZARA的净利率只有10%，品质提升将带来的成本提升，很可能把这点仅剩的利润全部吃掉，ZARA的廉价优势就不存在了。

这很尴尬，就算知道自己的问题在哪里，也救不了自己，就像《电锯惊魂》一样。

所以，艾老师更愿意称这种“性价比”为“伪性价比”，因为“性能”的底线突破了，这个时候的“价”其实并不低。

这种构建在“学习”基础上的性价比，确实能够收获一时的繁荣，但是很难持久，所以称之为“机会主义”。

以战略之名

当一二线市场开始饱和，或者自己的品牌在一二线被旁落，随即转移到三四线，美名其曰“战略下沉”，但是本质是在吃信息和物流差的那一点临时机会。

在电商、微商、信息如此发达的今天，这种落差越来越小。所以，艾老师对这种企业的战略，更愿意称之为“逃亡计划”，把那一点临时机会当作自己的救命稻草，这是彻头彻尾的“机会主义”。

二、产品主义

艾老师一直认为做产品和做人一样，你只有证明自己是一个有能力的人才能获得应有的回报。如果总想抓住一些特殊的机会，一夜暴富，结果只能是白日做梦。

与过去服装业的“机会主义”相反的是“产品主义”。

所谓“产品主义”，就是从用户需求出发，为用户创造超预期的产品，满足用户价值，通过获得一批用户的认可，进而获得更多用户的眷顾。

服装业是最容易做产品的。他们离用户很近，产品迭代更新速度很快，可惜的是几乎所有的服装企业都不知道谁买了他们家的衣服，买过衣服的那个人下次光顾的时候也认不出人家。这并不是发一张只有卡号的会员卡就能解决的。

“产品主义”下服装产品怎么做？

找准自己的用户，追随用户的变化而变化

班尼路创立于1981年，本身是意大利品牌，80年代开始在香港经营，后来进军大陆市场。当时市场处于供不应求的阶段，班尼路以质量好，价格低，优质售后服务迅速占领了全国各地的主流商圈。

随着经济发展，人们生活水平逐渐提高，对于服装有更多的要求，但是班尼路仍停留在老一套的T恤、Polo衫。生产流程依旧传统，一件衣服从设计到生产出来要几个月的时间，按季上市，大批量生产。库存积压更是班尼路最大的内患，为了解决这个内患，班尼路采取了低价策略，但是用户完全不买单。

至今，班尼路在中国内地的门店仅为1000多家，六年间关店约3000家。如今，在一二线城市的主流商圈里已经很难再看见班尼路的门店。

反观另一个英国品牌却有着不一样的命运。

创立于1856年的Burberry是英国知名的奢侈品品牌，以其浓厚的英伦文化成为奢华、品质以及经典的代名词。

在奢侈品年轻化的大潮中，从2012年开始，Burberry就随着奢侈品衰退潮陷入低迷，并逐渐在奢侈品第一梯队中掉队。从2014年到2016年，Burberry公司股票下跌了22%，人们逐渐看到了这个百年老牌的疲态。

在街头时尚的浪潮彻底颠覆传统审美的今天，消费者的需求发生了巨大的变化，所有不作为，守旧的服装企业都逐渐被新一代淘汰，即便他们有过多么辉煌的过往。

Burberry 开始领悟到时代变迁，消费者需求发生变化并作出改变，想方设法迎合网络时代下的规则，讨好新的消费群体。先是牵手 Gosha 为 “没落贵族” Burberry 贴上了 Underground、亚文化的标签，并让标志性的格纹图案重新流行于街头青年人群中。2016年，为了争取中国市场的更多关注度，迎合次世代的审美和喜好，Burberry邀请吴亦凡担任品牌代言人，当年第一季度的零售额上涨13%。

Burberry的转型很成功，逐渐走出古板传统，保留经典英伦风的同时向更年轻潮流的趋势发展，年轻的新设计挽救了品牌一直低迷的状态。

“现在的消费者就是要、现在要、马上要，产品发布于购买同步，能够让发布会直接激发消费者的购买欲望，促进销售，让消费者马上就能买到他们心仪且立马就能穿上的服装。”

为了迎合消费者的需求，Burberry推出“秀后即买”模式，消除了发布和上市之间时间差。

在众多服装大牌纷纷表明态度“ 不触网 ”的时候，Burberry 第一个实行社交媒体营销，在社交平台上直播时装秀T台，吸引观看人数多达2亿次，实施“ 即秀即买 ”模式，很好地实现了与年轻一代的频繁互动，拉近了距离。

2019年7月16日，Burberry公布了2019至2020财年一季度销售业绩增长至4.98亿英镑。

在物资匮乏的时代，人们的需求只要求满足基本的功能，随着生活水平的提高，人们对于一切有更高的要求。一个单品打天下的时代早已过去，服装企业需要紧跟用户，根据用户变化的需求调整产品以满足需求。

如果一个服装品牌的核心审美三五年还不变化，被消费者淘汰只是时间的问题。

用心做好产品研发，保持产品延续性迭代

不要拼创意

既然用户的需求在不停的变化，是否只要保持更新速度，推出更多的款式就能立于不败之地？

款式并不是越多越好，更新速度也不是越快越好，过多的款式只会让消费者挑花眼，这并不是满足了用户的需求，而是加大了用户选择成本，增大挑选失败的几率。

服装如果长时间维持高速的更新速率，人力物力和库存积压都会增加企业成本，短期看仿佛增加了销量，长期发展上是造成库存积压，更新速度加快意味着每个款式能在货架上的时间缩短，既浪费资源，也会让店面而显得杂乱不堪。

切勿一个服装设计做完，赶紧换下一个。

要拼产品

要把传统服装按照产品来做，产品需要延续性，需要持续迭代。

曾几何时，快时尚撑起了各大商场半边天；时代变迁，现在越来越多的快时尚品牌加入“落败”阵营，打折、清仓、关店、撤出中国……

然而，优衣库依然在疯狂开店，俨然成为一股清流。

优衣库的slogan是“服适人生”——衣服不需要个性，人才有个性。优衣库面向全年龄，不分性别和性向，店里卖的最多的就是基础款，满足人的日常需求。它希望一件衣服能多年放在衣橱里，毫无痕迹地融入人的生活。

相比较快时尚品牌，优衣库更像一家超级产品公司，把每一件衣服打磨到了极致。

“我们要做的服装正好和快时尚相反。我不想生产穿完就扔掉的服装，而是具有可持续性的服装，改变服装、改变常识、改变世界。”

而这种对于产品的崇尚，归根结底还是回归到了对于用户需求的把握和满足上。

ZARA、无印良品、H&M、GAP等都是它的竞品，但从来没有哪个服装品牌像优衣库那样跨越阶层、性别、年龄、地域、职业等因素，广受中国人的欢迎。

日本作家三浦展在《第四消费时代》里所写：“即使是穿上优衣库的克什米尔毛衫，通过其穿着搭配也能看出她是属于‘金’阶层的人，因为它体现出‘金’阶层女性的自我主张。”

三、行动指南

准确定位自己的用户人群，人可以变，但是人群不变。
主动连接用户，洞察用户需求变化。记住每一个用户的信息，保留用户的尺码数据，让用户下次到店消费感觉被记住，感觉到重视，只有这样才能准确地不断地去洞察到用户的需求，服务好用户。
保持产品迭代，不要“以变应变”（需求变化快，推出更多产品、变化更快），而是要“以不变应万变”（80%的稳定，20%微调，改进式产品创新）
形成自己的超级产品生产模式，这才是企业的核心竞争力。

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