研发岗位OKR的设计与激励 - 管理角度（附部分岗位样例）

“OKR是一种沟通方式，而不止是一个绩效工具。”

OKR的好处

目前团队已实施OKR三年多了。刚实施一年的时候，团队凝聚力、战斗力就有了明显改观：

员工积极性和创造性有很大提升。

有问题了，会有很多人提方案、踊跃去解决，也愿意去升级技术栈、多学习和分享。没有了指责、推诿、不作为
- 一方面是因为更多参与了目标设计，加深了理解和自主性；
- 另一方面感受到了共同解决问题的态度，有安全感、认同感，团队感情有了奇妙的化学反应；
目标和计划更靠谱，战略更好落地。
- 与下级进行自下而上的沟通，发现目标与实际问题不一致，及时调整目标和计划。（沟通的目的是要共同面对问题，而不是在讨价还价）
- 与上级进行自下向上的沟通，发现了很多问题，及时修正战略或资源分配
管理者和员工不是阶级敌人，不应该存在巨大鸿沟。其实高层有高层的视野，基层有基层的难处，但目标都是谋发展。抱着共同解决问题的态度，是可以沟通达成一致的，这样目标可以更好执行，管理上也会轻松一些。

OKR理论中有一些关键的描述，简单概括几点：

“OKR是一种沟通方式，而不止是一个绩效工具。”
“目标是以达成一致为标准，没有达成一致的不是目标”；
“KR是可衡量的，KPI是可量化的：这其中有微妙的区别，意味着KR并不一定是某个数字，也可以是里程碑或其他可直观衡量判断的DoD”。

所以说OKR是不做绩效考核的观点也是错误的，在KR层面是可以替代KPI的工作的。只不过在OKR体系中，O为主、KR为辅，让管理者和员工都更关注达成一致的目标，创造创新的过程，而不是最终的那个数字。

上面的几点可以作为OKR执行中的核心准则。下面介绍下我在实施OKR中一些主要挑战和实践。

实施OKR的组织要求

下面提到的组织要求，如果具备了，能更好、更快的推进OKR。实际情况中，刚推进OKR往往不会具备这么完备的条件，都需要在推进过程中不断完善。

观念转变

命令式管理向目标式管理转变：目标不是罗列数字、而是沟通后达成一致的结果。用沟通取代单向分派任务。

刚开始推广OKR时，不少团队挂OKR之名、行KPI之实。结果投入了大量精力，但效果并不好。

问题

与下级没有有效沟通，直接将上级目标/战略，分解成下级的目标，导致目标与团队面临的实际问题不一致
- 没能提早发现问题，实际工作中处理问题投入巨大。结果执行脱节，最终目标未实现。
- 为了保证目标、达成绩效，实际问题没人愿意花精力处理，导致稳定性和质量下降。
- 没有激发员工积极性和创造性。员工只会听命令做事，管理者觉得很累，员工绩效不好也觉得委屈。
与上级没有沟通，考虑目标时不分析不测算，直接复制上级目标拿过来
- 执行时遇到很多客观障碍，影响整体目标实现。
- 组织不理解、绩效不理想，影响个人积极性和发展

团队投入了大量的工作在OKR上，但并没有解决问题（小到资源严重不足，大到方向战略错误），还因为绩效制定上额外的工作量，导致了对OKR普遍的抵触情绪。

这个问题从高层到执行普遍存在，而且是根本性的问题。所以我认为这是最需要警惕、最值得重视、最要先解决。

处理方法

首先要做好前期的沟通、培训。一定要给团队强调OKR的好处、效果。
其次是在每次OKR设计时留出足够的时间，并鼓励及时反馈问题、检查和调整

我们是季度考核，刚开始在季度开始时留1~2天设计OKR，时间完全不够，应付工作的情况严重。
后来拉长到5天，给团队一个充分沟通的时间，也能及时介入、检查改造。
最后是月度计划打卡、季度review总结、绩效考核时，不断的检查、强调、改进。为了做好这一步，我们自己开发了一套OKR的管理系统。

附上我在实施OKR时，考虑的一些管理策略。

持续改进

看到那么多案例和效果，刚开始推动OKR时，踌躇满志的想做出一番成绩。
但每个团队的风格不同，OKR具体的实施计划、方案难免与实际有些出入和不足。如果不加以引导、改进，团队会因为不便产生抵触情绪，阻碍OKR的有效实施。

为了能深度落地，需要建立持续改善的机制：

建立标准。如果没有标准，每个人各行其是，方法再好，方案缺少反馈没有滋养，就失去了创新和生长的土壤。
持续跟进。要在执行中不断强调、修正，因此公司要有一个真的理念OKR里面的人来监督，可以是CEO、HR、或者某个授权的信息部门人员。

附上我的团队执行中参考的一些准则

勤勉的管理者

设计团队OKR大概可以分为三步：

自上而下。关注高层战略和上层领导的OKR，理解业务、挖掘核心目标，反复推敲、做出更合理的分解和任务安排；
自下而上有两种情况：
- 与团队成员沟通，进行“自下而上”的提炼。要重视这一步：往往团队一线，根据业务和团队情况提出一些专业上的目标，是非常关键的一些问题。
  
  比如“线上数据问题较多，研发支持投入很大，但因为跟进及时处理的好，这些问题并未影响到业务”。未影响到业务，这个问题在高层目标中不会出现。但团队的投入、出问题不确定的风险，对这个团队造成的压力巨大，员工肯定是苦不堪言、也影响到其他工作的产出。
  在自下而上的沟通中，以共同解决问题的态度（参见管理的“辅导”技能），鼓励员工提出实际中的问题、他的角度上优先级更高的目标。上面的问题就会浮出水面，管理者可以认识到团队质量与稳定性上的风险，进而调整目标、安排计划来解决。
  自下而上是管理者与员工达成一致最关键的过程，也是让OKR与KPI有本质区别的关键。
- 如果团队目标与上级目标有偏差，向上反馈，很可能修正战略上的偏差。
重复上述两步，直到上级目标、团队目标、员工目标达成一致。

要做好上面几步，管理者既要有很强的业务理解能力，也要有很强的专业能力，两者相辅相成、缺一不可。因此实行OKR，对管理者要求更高，需要投入更多的时间和精力在目标分析、团队沟通上。

上面的工作不是一朝一夕可以完成，日常中就要潜移默化的贯彻这个思路，这样考核周期开始和结束时，基本上已经成竹在胸。

支撑系统

前面提到了，为了更快的检查、反馈OKR的情况，团队开发了自己的OKR管理系统。如果发现OKR中有执行、沟通链路比较长、重复比较多的工作，可以适当引入必要的支撑系统。

具体OKR设计

准则与建议

一个人最好不超过三个O，每个O最好不超过3个KR；这样的好处是尽可能专注，以保证核心目标的完成。
在具体实施中，O可以尽量量化为一个阶段目标，也可以列入一个长期目标，具体不同团队情况不同，要灵活运用。（建议的方式是战略作为长期目标，纳入高层的O；高层分解出阶段目标作为KR，中层可以分解某个KR作为自己的O；基层以此类推）
KR要求是可衡量的：既可以是量化，也可以是里程碑或其他可直观衡量判断的DoD
再次提醒观念转变的重要性，具体参见前文描述。
在互联网行业，越长的考核周期，目标变化的概率越高。因此OKR存在变动可能，也允许过程中适当调整。变动如果过频，要考虑设计不合理的情况；变动后如果目标难度降低太多，要考虑有否不饱和或岗位不适合的情况。

样例

附上测试和运维岗位的具体OKR设计。这是我们团队的OKR模板，具体指标会在当前实际工作目标沟通后，具体分解。欢迎讨论和指正。

原图位置：
https://www.processon.com/view/5abb6be6e4b027675e44369c#map

绩效与激励

绩效评定

目前我们的OKR是与绩效挂钩的，但遇到了问题。因为O是有挑战的，所以完成度基本上很难到100%，那在OKR打分时，到底该是高分还是一般，管理者和员工出现了很多争议。目前仅有的好处是HR管理简单、度量方便，相对比较细致。
OKR作为沟通工具，辅助团队度量目标完成情况、评估任务分配的合理性，是比较称职的；但能否作为绩效工具、如何做，还需要实行时带一些思考。
我简单说下目前公司用OKR考核绩效的注意点：

目标比例的设定，关系到最终的绩效考核，要仔细推敲实际情况。

比如优先级最低的目标，给了80%的占比，最后只有这个目标完成的很好，其他重要目标很差，导致绩效的计算结果远超过实际产出。
OKR打分时，不同目标不能盲目一致。
我们采用的是十分制。发现有些主管给员工打分时，数字都一样，表现一般的每项都是6，好的每项都是8。给人的感觉是主管对OKR、绩效很敷衍，增加了员工的厌烦情绪、管理成本。实际上每个人的目标，极大的可能是个别为8，个别为5、6。评分过程，既是客观评价员工业绩，也是再次判断员工能力、特长，为梯队结构、团队分工提供一些参考。
当然实际中特别平均的评分也存在，但一般能反映出问题：
- 极少数特别消极的员工，每项都不好。要考虑能力是否匹配岗位、有否其他因素导致的积极性问题、需否末位淘汰。
- 明星员工每项都很优秀。是否当前目标相对岗位和技能等级偏低，需否给予更多发展机会和挑战。

奖励与惩罚

一般高绩效肯定会有升职加薪，中等绩效加薪，低绩效的处理分化会比较大。另外奖励方式上也有很大操作空间。

低绩效的激励。末位淘汰是最直接的手段，也是团队换血升级的必要策略，但这是下下策：
- 沉没成本。前期投入的招聘、培养成本打了水漂，淘汰还需要提供补偿金；
- 机会成本。再招一个人，也有可能是一样的绩效结果。所以要先尝试挖掘目前这个人的潜力。
- 错过最适合人才的风险。内部成长的人才往往最适合团队。有时候绩效不好，可能是工作分配不合理、培养不到位、沟通不到位导致。一次长谈和关心、一次培训、一个机会，就可能促使人才升级。
奖励方式（这方面总结还不够多，粗浅的列举一些体验，供大家参考）
- 物质激励。这个是条件允许的情况下给到位，尤其是承诺该给的不要只是为了成本克扣，这大大影响组织公信力和凝聚力。
  - 不谈钱都是耍流氓，哪怕说为了理想现在勒紧腰带，那也要说清楚情况。大家都不傻，尤其是关系到实际生活，切勿盲目画饼。
  - 物质激励包括薪资、股票期权、额外的带薪年假、公费旅游等可以直接变现的方式。
- 非物质激励。光靠物质激励是无底洞、人心没有止境，而且效果会越来越差；而且一般企业，也没有充足的条件不断的物质激励。
  - 相对可量化的一些工作成果，可以增加一些内部评比荣誉、一些品牌建立和推广的机会。越有野心和战斗力的团队，对这些也比较重视。当然非物质激励如果有配套的物质激励，效果会更好。
  - 其他日常非绩效的成绩，鼓励领导、合作团队进行环评、肯定，激发人的成就感。

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