最近几年来，我听到各方人士对支撑系统的"吐槽"，正越来越多。

　　有的说系统不灵活，改造时间太长；有的说系统不稳定，经常故障死机；有的说系统不好用，数据不准、分析太慢……

　　总之，大家都认为，现在的支撑系统不行，已经成了阻碍业务发展的瓶颈。

　　这是一个大问题！

　　毫无疑问，业务支撑系统是电信运营商开展业务的保障，它既承载着与客户有关的受理、计费、缴费、服务等流程，还有支撑面向后台的开通、稽核、分析等流程。

　　支撑系统真的不行吗？它的好不环好，谁说了算？

　　其实，支撑系统的建设有点像"提速降费"--自己觉得做了很多工作，但使用者不买账，就是白搭。

　　那么，为什么这么多的人，都觉得支撑系统出了问题？

　　【前言：曾经的辉煌】

　　讲问题之前，我们先来简单回顾一下历史。

　　业务支撑系统里，最有名的当属"BOSS"。

　　甚至很多运营商的人，都已经搞不清，BOSS到底是整个业务支撑系统的称谓，还是特指某一个子系统。

　　自从2001年，移动开始省级集中的BOSS系统建设，这个响亮的名字就不时被提及。

　　在2G时代，无论是移动再建的"CRM"、"经营分析"、"电子渠道"等，还是电信的CTG-MBOSS（全称是China Telecom Group-Management & Business Operation Supporting System），都无法与BOSS争辉；联通的支撑系统当年更被认为是短板瓶颈，一直在努力，也一直被BOSS碾压。

　　后来，移动的支撑系统准备进行全面升级，完成了NGBOSS规划，并且实施了一系列系统改造，比如将BOSS分拆解耦为CRM和BOSS两个系统，通过构建完善总部的一级系统，实现两级业务支撑系统之间的高效互通。

　　就我自己感觉，这个工作还是比较有效果的。

　　但时移事易，在3G时代，即使是先发优势加上后天努力，都没有让移动的支撑系统独领风骚，反而联通依托"集中化"，实现了支撑系统的"弯道超车"。

　　从一开始电子渠道的集中化，再到3G业务和集团客户集中，最后走到全集中的CBSS，一时间，联通成了运营商支撑系统建设的标杆，而联通从事支撑系统建设的领导和团队，也充分享受着在内外部都扬眉吐气，独领风骚的感觉。

　　等到了4G时代，随着移动全面发力，市场的天平重新回到"一家独大，两家喝汤"的格局，尤其是运营商换帅以及常小兵落马之后，联通支撑系统的好日子也急转直下。

　　甚至有人将联通3G时代没有抓住机遇快速发展的原因，归结于系统的集中。

　　他们认为：集中的系统对市场一线响应太慢，而且因为大搞集中化，发展3G的窗口期被人为压缩，导致联通还没来得及充分发挥牌照优势，就让移动上了4G。

　　这个结论，对吗？

　　【集中化支撑能力不行】

　　我对别的运营商不太了解，但就移动总部而言，这几年对支撑系统最大的吐槽，应该就是集中化了。

　　比如，业务部门和财务部门纷纷向领导控诉：因为没有集中化的一级系统，所以没有办法开展集中化业务。

　　而已经实施了专业化的机构，比如政企公司、物联网公司、在线公司等等，更是情绪激动地向领导反映：我们的改造工作都已经做完了，就是支撑系统改造太慢，导致业务开展不了，集中化的效果难以呈现出来。

　　中国运营商一直采取属地运营为主的方式，尤其是中国移动，每个省公司都是独立法人，都要承担相应的KPI。因此，基于责权利统一的原则，省公司也拥有相当大的自主权。

　　2001年启动的省级BOSS系统集中化改造，是将全省的资源、权利、责任全部集中。

　　在这种支撑模式下，中国移动经历了移动电话的大发展。但与此同时，由于省公司针对自己的区域市场各自为战，以快为先，所以各地的产品、价格和服务，都缺乏统一的流程、规则和标准，虽然整体差不多，但在细节方面都有很多不一致。

　　在支撑部门的眼里，如果要实现系统集中化，前提必须是进行业务规则的标准化，在一套系统里执行一致的规则，才能实现降本增效的目的。

　　可以想象下，系统中运行的软件每做一件事都要做"if 北京"、"if 广东"的判断，那么这套系统会庞大而复杂，稳定性和运行效率都很难控制。

　　但对于业务部门来说，面对大量的存量客户和海量的业务细则，要做好标准化工作是"不可能完成"的任务。

　　比如最常规的"开户"流程，虽说都要经过"选号"、"查验身份证"、"选择套餐"等环节，但各省的操作规则里先后顺序都不一样，统一的标准照着哪家做，什么样的流程更合理？

　　类似于这样的细则成千上万条，对于以前只从事宏观管理工作的总部来说，太痛苦了！

　　那么，为什么联通的集中化搞起来了？

　　因为那是面向新增市场，可以建立全新的规则。

　　联通在搞集中化的时候，并没有对现有的各地规则逐一改造，而是重新建立了一套完整的新体系。各地要受理开户必须登录到总部的系统，才能获得号码、明星终端等资源。

　　因此，对于省公司来说，在相当长的一段时间里，营业员要使用两套系统：2G用省里的支撑系统；3G则用总部的系统；如果是集团客户呢？还要再一次登录。

　　因此，联通是用全新的规则、全新的系统，以牺牲效率为代价，换取了支撑系统集中化以及集中管控的成功。

　　这种系统和管控层面的成功，是否带来了市场上的优势呢？我只能说，呵呵。

　　转回来说移动，既然整体替换省BOSS不现实，那么能不能在部分环节实现集中呢？

　　我们看到，不少专业化机构独立之后，出于自身高效低成本运营的诉求，都在推行集中化运作与管理。这样，结合市场热点，聚焦在某一领域实现快速突破，一点上线后即可全网推广，看上去太棒了！

　　然而，当需要支撑系统配合的时候，支撑部门一张口就是需要2-3个月时间。

　　这么简单的一点调整要这么久，大家都开始犯嘀咕：支撑部门是是习惯了磨洋工，还是对我有意见了？

　　要知道，市场变化太快，商机稍纵即逝，所有业务可都在赶时间呢！每次配合都要搞几个月，人家能没意见么？！

　　但他们并没有意识到，总部系统背后，其实是31个差异化的省级系统。

　　省级系统的差异化，缘于各地业务规则的差异化。虽然一级支撑系统和专业机构的对接，都采用标准化接口和规则，屏蔽了各省的差异化，但并不等于这些本地规则不存在。

　　对于端到端的完整流程来说，其中某些环节集中统一，只要不是全部统一标准，那么最终结果还是不统一、不完整、不标准。

　　所以，在这2-3个月里，总部支撑部门需要制定全网支撑改造方案；然后下发各省公司做本地的系统改造方案；而省里的方案，有时还需要协调业务部门确定配套的规则细节；直到31个省公司完成系统改造，再逐省测试、联网调测，才具备上线条件。

　　只有对端到端的流程进行梳理和规范，就知道做到什么程度，才算实现业务标准化。

　　如果连业务标准化都不会做、不敢碰、搞不定，又如何让支撑系统做好集中？如何实现一点接入，全网落地？

　　这个道理复杂么？其实并不复杂。

　　不过，有多少人真正明白，或者说愿意明白它呢？