第五项修炼-读书笔记

1.在人类社会系统中，行动和结果之间的延迟无处不在。我们现在的投入，是为了在未来得到回报；我们今天雇佣一位员工，要等到几个月以后才能使他完全有效的适应工作；我们把资源投入到新项目中，几年以后才能得出期望的结果。但是，延迟常常不被人理解，进而产生不稳定局面。

2.对待症状缓解方法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法，最好的情况也只是能带来短期效益。长期来看，问题会重新出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加了；同时，开发“根本解决方法”（fundamental solutions）的能力也因此而萎缩。

3.许多看似有效的“解决方案”，背后都隐藏着转移负担的模式。这些方案会使你感到很不安：问题似乎并没有得到真正解决。经理人认为应该把工作分派给下属做，然而一旦发现下属有困难，他们还是过分依靠自己的能力直接介入处理问题，以至于下属从没有机会获得做好工作的必要经验。

4.转移负担的一个特列是“目标侵蚀”（eroding goals）；这种情况的案例频繁发生，很令人吃惊。每当我们的目标和现实情况存在差距时，总会出现两种压力：改进现实状况和降低目标。而应对这些压力的方式是自我超越。

5.要有效应对转移负担的模式，我们必须把强化根本解决方法与弱化症状缓解措施结合起来。

6.神奇科技公司的经理人陷入了一种经典的学习障碍之中：无法辨认在时间距离很远的因果关系。一般来说，如果你等到需求下降之后，才去关心交货时间，那就太晚了。缓慢的交火状态已经在自我校正了—只是临时性的修正。

7.神奇科技公司的微妙互动情况，实际上也验证了许多有经验的经理人的直觉：严格把住关键的工作标准至关重要，不管是顺境还是逆境；执行这样的标准必需不惜任何代价。最重要的标准，就是顾客最关心的标准，这通常包括产品质量（设计和制造）、交货时间、服务质量和可靠性、服务人员对顾客的关注和友善态度等。

8.当今世界不断增加的复杂性让许多经理人感到，他们缺乏自己需要的信息来进行有效的工作。我感觉，经理人面对的根本“信息问题”不是信息太少，而是太多。我们最需要的是用什么办法知道什么重要，什么不重要；要关注什么变量，不管住什么变量—而且要有办法在团队和集体中发展共识。（类似于注意力经济）

9.只有通过个人学习，组织才能学习。个人学习不能保证组织学习。但是，没有个人学习就不会有组织学习。

10.我们用“自我超越”（personal mastery）一词，来描述个人成长和学习的修炼。自我超越水平高的人，能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。学习型组织的精神，出自组织中个人对不断学习的追求。

11.自我超越布局现在能力和技巧方面，尽管它要以能力和技巧为基础。它也不局限在精神的拓展或开放，尽管它也需要精神的成长。它旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术作品；并不是以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。

12.把愿景（我们想要的）和清晰的显示图像（我们现在相对于愿景所处的位置）并列在一起，就产生了我们所谓的“创造性张力”，即把两者拉到一起的力量，它是张力寻求释放的自然倾向。自我超越的精义，就是学习在我们的生活中，不断生发和保持创造性张力。

13.有高度自我超越修炼水平的人，总是生活在不断学习的状态中，修炼永无止境。有时候用语言描述，比如“自我超越”这个词，容易引起误解，好像事情必有确定性，黑白分明。但是自我超越不是你能够拥有的。它是个过程，是一项终身的修炼。自我超越水平高的人，非常了解自己的无知、无能以及需要改进的地方。同时，他们又深深的自信。这矛盾吗？只要不能理解“行程本身就是回报”的人，才会觉得矛盾。

14.我们鼓励员工追求它的另一个同等重要的原因是，个人幸福是受全面的个人发展所影响的。只有在工作之余追求个人充实和完善，而忽视我们在工作中所投入的那部分重要的生命，就等于限制了我们活得幸福和完善人生的机会。

15.志向目标，指的是个人对为什么活着这个问题的领悟。“人都有志向目标”，这个说法，是没有人能够证明或者证伪的。争论这个问题也不会有什么结果。但作为一个有用的假设（working premise），这个概念很重要。它意味着，幸福感可以最直接地来自与你的志向目标相符的生活。

16.当我们无法承受情感张力时，我们就不在坚持目标，而是放任它受到任何侵蚀。另一方面，当我们理解了创造性张力，并使其通过降低愿景以外的方式起作用时，愿景便成为了一股活跃的推动力量。Robert Fritz 说：“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。”真正有创新力的人，能够让理想与现实间的差距发挥作用，从而产生推动变革的能量。

17. 愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。把握创造性张力，能够改变人们对“失败”的看法。失败其实就是一种不足，它显示了愿经与现实之间的差距。失败是一个学习良机，它能够澄清人们对现实的不当理解，能够解释某些策略的有效性并不如预期，还能提升愿景的清晰度。失败，并不意味着我们毫无价值或者无能为力。Ed Land 是宝丽来公司的创始，并在该公司担任了几十年的总裁，他还是“一分钟”照相的发明者。他的墙上有一块字框，上面写着：每一个错误都是重要事件，只是尚未将它的所有益处变为自己的优势。

18.Fritz说的第三种对策，是意志力策略，即简单地用精神兴奋法，去摧毁一切妨碍我们实现目标的障碍。按他的说法，意志力策略背后是一个简单的假设，即通过提高意志力，我们会激发自己。意志力在非常成功的人士间表现得十分普遍，以至于很多人相信它的特征就是成功本身的特征—狂燥的执著与目标，甘愿付出代价，以及击败任何对手、突破任何障碍的能力。

19.比如，在我的个人经历中，在很多年里，大项目一进行到关键时刻，就会有人很让我失望。这样的事情发生时，我仍会闷着头努力推进，努力克服由于别人的失信或者无能所带来的困难和障碍。过了很多年我才看到，这是个反复发生的情况，是我自己的意志力策略的特定模式，它的根源在于，我对改变别人总让我失望的情况深感无能为力。没有例外，最后的结果是，我感到“我必须一个人都干了”。

20.重要的是，吝啬财主在更清晰地意识到他的现实之前，没有办法选择改变。狄更斯实际上在告诉我们，生活总是给我们看清现实的机会和选择，不管我们可能如何愚昧、如何抱有偏见。而且，如果我们有勇气抓住这种选择的机会，我们就有能力实现自身的根本改变。或者，用经典宗教术语说，我们只有通过修真（truth），才能得到至善(grace)。

21.我在集中注意力时……就进入潜意识状态。据说人类都有两种状态，即常态意识和潜意识状态，而且当我们处在潜意识状态下时，能力要放大10倍……

22.比如，这就是为什么许多不断进行自我超越修炼的人，会从事某种形式的入静冥想（meditation）练习。无论是沉思祷告（contemplative prayer），还是其他简单的静心方法，只要是经常的入静作冥想练习，就会非常有助于我们更有效地接触潜意识层面。潜意识似乎没有特定的意志。它既不限定自己的目标，也不决定自己的聚焦点。但他特别依赖预防想知道和条件环境—而我们的注意力在哪里，对潜意识却并没有特别的意义。在我们高度紧张活动的常态意识里，潜意识被相互矛盾的思想和情感所淹没。而在相对安静的潜意识状态下，当我们把意识集中在某个特别重要的事情，或者是我们愿景的某个特别的方面时，潜意识就会从分散混乱中解脱出来。

23.直觉被正统管理学界忽视了几十年后，近来又得到越来越多的关注和承认。现在，有大量研究表明，经验丰富的经理人和领导者，都非常依赖直觉，而不是完全依赖理性的办法分析复杂问题。他们依靠预感，靠识别模式，并且靠直觉的类推和比较，来处理看上去毫不相关的情况。

24.我们必须记住，进行任何个人成长的修炼都应该是自愿的选择。不能强迫人进行自我超越的修炼，强制手段一定会产生事与愿违的后果。组织机构如果过于咄咄逼人，强行推行大家进行自我超越的修炼，就会遇到很大麻烦。

25.领导的核心策略很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越修炼。对自我超越修炼的谈论，可以在一定程度上开启人们的心门，但行动总比语言更有力。为了鼓励别人进行自我超越修炼，你本人的认真实践，比任何其他方法都更有力量。

26.学习总要逐步围绕实际行动进行。一项基本的反思技能是，通过比照我们说的与我们做的两者之间的差距来提升意识水平。比如，我可能声称某种观点（声称的理论）：人基本上是值得信任的。但我从未借钱给别人，而且护财如命，妒忌他人。显然，我实行的理论、深层的心智模式，与我声称的理论不一致。

27.达到探寻和宣扬相结合的理想境界是富有挑战性的。假如你在有高度政治角力的组织里工作，那你并不接受开放的探寻，那你就会遇到特别大的困难。作为一个资深宣扬者，我可以说，要找到使两者更平衡的方法，就需要耐心和坚忍不拔。进展是逐步的。对我来说，第一步是在意见不合时，学习如何探寻别人的观点。我对不同意见的习惯性反应，就是更起劲儿的宣扬我的观点。我这么做通常并不带有怨恨情绪，只是真的认为我已经想得很透彻了，我的观点一定有确切的根据。不幸的是，这种做法的后果经常是催生两极分化的立场，或者使讨论被迫中止，而我真正希望的伙伴关系的感觉也消失了。现在，对于不同的观点，我经常会请对方多讲讲其观点，或者多解释一下观点是如何形成的。

28.和各种修炼一样，心智模式修炼的进展也需要时间，而且进站的迹象很微妙，很不明显。记得我曾问哈雷—戴维森公司的总裁Jeff Blueste，在组织学习许多方面的工作投入了好几年以后，“你注意到有什么不同了吗？”他的简答很简单：“我越来越多的听大家讲‘这是我对事情的看法’，而不是‘这是事情的实际情况’”。这听说上去没什么大不了的，但前者带动了不同质量的交流。”

29.京都陶瓷的稻盛和夫恳求员工“内省”，发现自己内心的标准。他认为，公司在追求业内领袖地位时，目标可以是比别人“更好”，也可以是业界“最好”。但是，他的愿景是让京都陶瓷达到“完美”，而不仅仅是“最好”。

30.在公司组织里，共同愿景会改变大家与公司的关系。公司不再是“他们的公司”，而变成“我们的公司”。通过共同愿景，原来互不信任的人可以走向第一步合作。共同愿景会带来共同的认同感。实际上，公司组织所共享的志向目标、愿景，及其实践的价值观念，构成最基本的组织共同特征。心理学家亚伯拉罕马斯洛晚年曾研究过高效团队，发现其最突出的特征是共同愿景和志向目标。

31.典型的战略规划只注重对市场机会、公司资源情况、竞争对手的优缺点等作出了详尽分析，而忽略了一个关键问题，即如何形成更长期的行动计划—用哈默尔和普拉哈拉德的话说，就是建立“一个值得投入和风险的目标”。

32.在激励个人愿景的时候，组织务必小心，不可侵犯个人自由。第8章“自我超越”曾讨论过，没有人能够赠予别人“他的愿景”，也不能强迫别人开发愿景。但是，可以采取正面措施来创造一种氛围，以利于激发个人愿景。最直接的方法，就是采取正面措施来创造一种氛围，以利于激发个人愿景。最直接的方法，就是有愿景的领导者以这样一种方式和员工沟通和分享，即：在分享自身愿景的同时鼓励大家分享各自的愿景。这就是有远见和想象力的领导艺术—也是如何从个人愿景出发建设共同愿景的艺术。

33.真正被分享的愿景，是需要时间才能浮现出来，它是大家个人愿景交流沟通过程中成长出来的副产品。经验表明，真正被分享的愿景，需要不断的沟通，大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想。从这种聆听中，新的洞见、新的可能性，才能逐渐浮现出来。

34.今天，我们常常听经理人说，要让员工“相信”愿景。我担心，多数情况下这就是一个兜售：我卖，你买。但是“兜售”和“报名加入”有天壤之别。“兜售”一般是指哄骗别人做事，是如果人家掌握全部事实信息，就不会去做的事。相反，“报名加入”，直接意思是“把名字登记在花名册上”，它是个自主选择的过程。而“被兜售”就常常不是自主的选择。

35.在组织内部，团队学习有三个关键方面。第一，对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。这里团队必须学会如何挖掘个人的思想潜力，以超越个人的心智。这说来容易，但组织中有很多强大的影响力会使团队的智能低于个人智能，而不是高于它。这类影响力中，有许多都在团队成员的直接掌控之下。

第二，需要有创新的、协调的行动。体育冠军团队和伟大的爵士乐队是一种比喻，它揭示了自发而协调的行动的特征。出色的团队也会开发出同样的人际关系——一种“操作信任”（operational trust）关系。每个团队成员都有保持对其他成员的清晰意识，行动中相互依赖，互助互补。

第三，团队成员对其他团队起作用。例如，高层团队的大多数行动，实际上由其他团队完成。所以，“学习型团队”（learning team）要不断通过广泛传授团队学习的技能和实践方法，来培育其他团队的学习实践。

36.交谈的类型主要有两种：深度汇谈和商讨。对有能力不断进行生成性学习的团队来说，两者都很重要，但其效力来自两者的协同整合。如果两者的区别没有清晰的了解，就不可能对它们进行协同整合。

37.对组织团队而言，这种质疑有几个方面的含义。第一，每个参与者必须真心想要获得深度汇谈的利益，并把它看得比保持自己的地位和特权更重要。假如有谁已经习惯于因为自己的地位最高，所以要让自己地观点获胜，那他在深度汇谈中必需放弃这种特权。假如有谁已经习惯于因为自己的地位最低，所以要隐藏自己的观点，那他也必须放弃这种隐蔽观点的安全感。必须消除恐惧，避免武断指责。深度汇谈是很有趣的，它就要求你愿意摆弄、推敲和测试新想法。

38.第9章“心智模式”中讲过，习惯性防卫是人们根深蒂固的防卫习惯，在自己思想暴露时用来保护自己，防范随之而来的窘迫和危险。习惯性防卫是保护我们深层假设的外壳，它在防御痛苦的袭击的同时，也妨碍我们去了解痛苦的起因。根据阿基里斯的研究，习惯性防卫的根源不在于对自己观点的信仰，也不在于对维持社会人际关系的渴望，这与我们一般认为的情况有所不同。阿基里斯发现，习惯性防卫的根源，在于人们害怕暴露自己观点背后的考虑。对我们大多人来说，暴露自己的推理过程是危险的，因为我们担心别人会发现其中的谬误。这种想象中的对暴露思想的危险的担心是从小时候就有的，大多数人先后在学校中和职场中不断强化了这种担心——还记得被叫起来以后，没有给出“正确答案”的心理创伤吧？

39.但是，如果团队不能开发看清现实的方法和技能，如果现实还处在隐匿状态，他们的学习能力就还是不可靠的。没有反思和探寻的技能，当习惯性防卫出现时，他们就会走入歧途——他们的学习实践只能依赖环境条件的偶然因素。

40.开发团队技能比开发个人技能更具挑战性。这就是为什么学习型团队需要“演练场”（practice fields），即一起演练实习的方法，让他们能够开发集体学习的技能。大多数管理团队几乎完全没有实际的演练或彩排，这也许就是阻碍他们成为有效学习单元的主要原因。

41.开发团队技能：

a.整个“团队”（为了行动而相互需要的人）一起参加；

b.解释深度汇谈的基本规则。

c.实施这些基本规则。如果任何人感觉未能“悬挂”自己的假设，那么团队就要承认它现在做的不是“深度汇谈”，而是“商讨”；

d.创造氛围，鼓励大家围绕团队的中心工作，提出最困难、微妙和矛盾冲突的问题。

42.了解"心灵转变"这个词的含义，就能了解“学习”一词的深层含义，这是因为学习也涉及一种心灵的根本性转变或提升转化。谈论“学习型组织”的问题在于，当代人使用的“学习”一词已经丢失了它原有的核心含义。如果你跟别人说起“学习”或“学习型组织”，大多数人会变得目光呆滞。这些词马上回使人想起被动的坐在教室里听讲、听吩咐，以及为了取悦老师而尽力避免犯错的情景。实际上，日常使用的学习一词等同于“接受信息”。“没错，所有这些我已经在昨天的培训课程上学到了”。”然而，接受信息和真正的学习，却只有遥远的间接联系。如果说“我刚刚读了一本关于骑自行车的好书——我已经学会骑车了”，这话会很好笑。

真正的学习会触及做人的意义这个核心问题。通过学习我们得以再造我们自身；通过学习我们开发自身能力，去做以前不能做的事；通过学习我们拓展我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。在我们每个人的内心，都有这样的学习过程的深层渴望。

转载于:https://www.cnblogs.com/jerrychane/p/6022706.html

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