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来到一家创业公司，作为产品部门负责人，一个在互联网行业10年的老兵，在这个岗位延续着自己一如既往的理念，同时也伴随着很多羁绊，处身其中，叙写下来以作分享。

一、产品模式

从事于会计行业，一个从业人数达到2千万的行业，产品的模式是O2O教育平台，往上一级是职业教育，在网络职业教育里做得最好，参与人数最多的一类。

按关系分，线上线下相连的是培训学校、培训班、网络视频教学、教材资料；纯线上是行业新闻资讯、电子资料下载、在线社交、问答、第三方社交平台、网络实操。

按运营分，包括流量产品（行业新闻资讯、社交系列、问答）；营收产品（培训学校、培训班、网络视频教学、教材资料）；工具产品（题库、实用工具）。

通过不同产品的合理搭配，实现留住用户的目的，让用户在这个平台获得源源不断的激励，体验轻松学习方式，浸入后取得阶段性进步。平台通过不同收费服务，让自身持续发展。

二、工作内容

所在的行业暂时还没有太多大投入的互联网公司，所属的公司是一家创业型企业，已经能够在同行里排前几位，理所当然的存在许多的问题，对产品部的定位也和所有同样投入的公司一样，老板有清晰的定位，但是模糊的指派工作。

严格来说，产品部应当负责产品规划、制造，具备前期运营能力，同时应当拥有推广、市场业务、客户服务等方面的常识。而这里产品部要担起了上述的大部分工作，不时还要帮编辑部、运营部、推广部做专题等短期产品。有限的人员做超出责任范围的工作，各人都难以专注本职。说得好听点是以后各人的发展可以更有大局观；不好一面是到时个个变成多面手，却没有精通的专业能力。

产品要动起来，所有的公司都会存在不如意的工作安排，不扛下来很有可能等不到专业团队进入。以有限的人先进行超额的工作，等待公司招到相应的负责团队，再以先行者的身份快速移交给专业团队去做。

三、部门形态

部门负责着4个环节的工作，1、策划；2、运营；3、设计；4、前端。
策划，产品目前分为2个核心产品和其他辅助产品，2个核心产品分别由2个团队负责，2个部门副经理带领，其他产品在没招到人前由我和另一个产品经理兼顾。
设计组3个人，完成界面UI、专题、广告设计，由一个比较有经验的设计师带2个工作时间较短的设计师。
前端组3个人，将设计稿转化为页面代码，做好与后端的交互工作。

四、部门人员

1.空降高层
公司发展了2年多，创始的高层因为各种初创公司会遇到的问题离开，作为公司的新人，空降到产品部，职位是部门经理。
到任时部门已经有2个副经理，较久的副经理希望把机构培训的业务单独拉出去，成立单独的部门，不愿意归属到现有产品部。
老板给出一个比较好的建议，以功立德，以德立威。在这个特殊时期，启动了首页的改版，亲自负责跟进，沟通、画原型、跟设计、跟测试、跟上线。最终达到预估的数据指标，用专业技能和数据去说服。

2. 旧员工辞职
新版培训机构经过老板、其他部门的共同蹂虐，酝酿近期上线。
负责的副经理觉得在这个公司，能够贡献的Idea经已枯竭，还是难以为培训机构项目带来期望的营收，选择了辞职。再不久，同一个项目的另一个产品策划人员也提出了辞职。
这时候离培训机构新版上线还有1个月，最懂的产品负责人都要辞职。跟他们进行沟通，希望新版上线后才决定是否离开。也搬动老板与他们的友情关系，最后决定留下，把事情做到有始有终。

3. 人员紧缺
从未料想到人手紧缺会是一个如此让我措手不及的问题，甚至成了推动工作的最大障碍。
前端开发岗原定4人，入职时已有2个人在岗。刚过1个月，1个前端开发人员因为各种原因离职，剩下1人。再过了一段较长时间的招人、走人（主观或者客观原因），严重到没人可用的地步，不得已的情况下，采取了前端工作外包方案，把独立不影响整线产品的项目外包，推进工作。
之前前端开发人员已有3人的时候，对新人员的面试是挑，现在的情况是先有再优，HR每天依然发来的是看不上眼的应届毕业生简历，对于一个初创公司来说，并没有太多精力去培养新人。在各种无奈下，最终留下2个工作1年左右，Javascript能力偏差的人员，保证让项目能够动起来再补充优秀人才。
其他岗位也有着长期招不到人的情况，管理层的沟通产生2套解决方案：1、搬办公地点，搬到科技产业园，吸引人才；2、引进资本，加强硬实力，降低人才流失。
人员流失会有，同时也必须随时保证有足够的招新，觉得比较靠谱的人，即使一时没法发挥他100%的特长，也应该能留则留，招适合项目的人比想象中要花的时间长太多。

4. 实习生
最佳的廉价劳动力是高校实习生，上一份工作在南方都市报时，公司通过都市报良好的名声招到了不少优秀应届毕业生，给予了足够的空间和机会让他们去尝试，国企宽松的管理环境，实习生试错时得到一定的宽容，同样也激发了他们创造出很多价值。
这里也曾经尝试过招聘实习生，据说效果不是特别好，由于部门人手明显存在不足，也建议招聘实习生，一开始得到了足够的支持，招聘了3名实习生。2个策划类型，1个前端开发，经过一段时间观察，1个策划的实习生基本上属于安排多少就做多少；另一个好点，花了很多时间和精力在产品上，做得 还不错。前端开发的实习生则其实前端能力十分差，基本上没能帮上忙，属于浪费时间的类型。
经历过这次实习生的招聘，总经理不再批准招聘其他实习生，情愿招正职人员培养，也不希望实习生过来浪费正职人员的时间去培养他们。
实习生是一把双面刃，用好了可以吹毛断发，但创业公司不一定有时间去打磨这把利刃。

五、工作计划

在公司的内部PM系统里找到了2年前的产品工作计划，很好规划了那一年的产品，但是直到今年仍然没完成那些产品。也许是计划太超前，或者是这段时间人员的动荡使产品没能如期上线。

将产品分为年度计划，一般都不会太靠谱，但也会做这样一份。每个季度再根据年度计划进行调整，根据不同优先级、客观因素（比如考试时间）稍做调整。每个月总结产品完成情况。根据老板、总经理不同时期的特殊要求再做不同的上线调整。很大众化的做法，一段时间下来，因为人员的问题，让我惊喜不断，产品发布延后的压力不断压在身上，倍感吃力，意料之中也意料之外。

六、营收之困

曾经从事的房地产行业在线中介平台与当前的模式甚为类似，也是O2O模式，通过收取房地产中介公司、经纪人一定月租或者其他合作方式，连通B端与C端，作为供应链中一环产生交易价值。同行业已经有巨头实现了飞跃，成功上市，为项目带来希望。

当前的产品模式相当类似，但其中的客观条件却差别很大，房地产的模式具有极高的ROI，中介仅需要投入较少的月租，成交一单可以换回等值于超长时间月租的回报。而会计培训则不同，平均培训收费￥3000左右，较低的ROI使希望在线上进行推广的品牌相对稀少。市场业务的推进相当缓慢，面临的是一块很大的蛋糕，当前却发现还需要花费很大的心思才能吃到。

七、 资源支持

在线视频学习的产品，以几种模式存在，1、在自有服务器上存放视频，供给用户免费观看，需要用到自己的服务器、带宽；2、引用第三方的视频，免费观看；3、通过网盟，仅提供试看视频，购买时链接到第三方网站，在第三方网站下单支付，获得网盟分成。

第2、3种模式没有太大问题，只要做好内容的采集和与足够多的网盟进行合作，就可以稳定转化。存放在自己服务器上的视频则不断占用自身的带宽，可用的带宽不足以支撑较大的流量，这个产品流量的KPI和带宽是绑在一起的，有点恶性循环。当观看人数达到一定数量的时候，即出现带宽爆满后的卡顿，用户随即离开；而用户离开后流量的KPI又达不到。

得到的答复是不可能有更多的硬件资源支持，即使觉得不可理喻，还是尝试寻找解决方法。土豪公司有很多烦恼，但土豪公司也有很多不以为然的幸福，这种问题在土豪公司根本不值得一提。正确的做法是跟大多数大型视频网站先圈地后转化的做法一样，留住用户再考虑转化，小公司首要的是先活着，再发展。

转变的方式有2个：1、将网盟的部分收入投入到免费视频服务器、带宽上；2、增加模式，推动精品视频收费观看，以弥补带宽的高消耗。

八、部门之争

初到公司时，其他部门都带着有色眼镜，观望着是否有足够的魄力hold住全线产品以及人事，不时也提一些意见为难一下，看看能否解决问题。

所有的故事都有着这么一个相同的开始，不同的经过，两个结局：留下或者走人。靠着较长的工作经验，灰溜溜离开明显不可能出现在我身上，从来都是以各种方式炒老板，还没试过被老板炒。

产品部门在哪个公司都是老板委以重任的部门，作为公司的领头羊存在，必须有足够的领导作用，做了两项基本的坚持：1、保证部门有足够的专业水准输出，抓好战略，做好细节；2、涉及部门利益的，我一定跟你争，不涉及部门利益的，我适度保持沉默。

九、 老板们

公司由老板、总经理、管理层、基层员工组成，尽可能实现扁平化管理。老板白手起家，十分重视细节，一行文字都可能抓着前端人员修改。总经理按理是做各个部门的统筹，不过现阶段没有市场部、业务部，所以偏重于产品。
随即出现的问题是，老板、总经理、产品部门负责人都管理产品，不一定每次3个人都能达成统一共识或者有时候信息传递到3个人存在时间差，基层员工在执行的时候，听老板的，他不一定事事关心；听总经理的，上面还有部门负责人；听部门负责人的，老板和部门负责人不知道同意了没有。如果每一个Idea都要经过3层确认，事情根本不用做了，工作时间会被拖得相当长。
事情并没有完美的解决方案，经过和老板、总经理的吃饭、喝茶：高级战略与老板与总经理一同商讨，他们为主；普通战略直接部署；老板、总经理心血来潮的战术问题，快速配合推进。
接下来一段时间，通过产品带来的一定流量提升，老板、总经理虽然还是会不定期地喷几句，但产品上的干涉明显减少了，只是在一些节点上，觉得近期没有按想象的进度发展才会约约喝茶。

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