实现过程：

启动
规划——规划成管理，估算成本，制定预算
执行
监控——控制成本
收尾

7.1 规划成本管理

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

工具与技术：

专家判断
数据分析
会议

包括：

计量单位、精确度&准确度
组织程序连接
绩效测量规则
报告格式
过程描述
其他细节——对战略筹资方案说明、处理汇率波动的程序、记录项目成本的程序

7.2 估算成本

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用：确定项目所需资金。

工具与技术：

专家判断
类别估算
参数估算
自下而上估算
三点估算
数据分析——备选方案分析、储备分析、质量成本
项目管理信息系统
决策

工作分解结构定义层次	估算层次	精度范围	何时采用
顶层	量级估算	-25%~75%	仅拥有或需要非常基本的信息时，比如概念筛选或项目选择
最底层	确定性估算	-5%~10%	具备项目详细信息时

影响估算成本的项：

市场条件
发布商业信息
汇率和通货膨胀率
成本估算政策
成本估算模板
历史信息和经验教训知识库

三点估算

最可能成本cM

最乐观成本cO

最悲观成本cP

预期成本cE

三角分布:cE=(cM+cO+cP)/3

贝塔分布：cE=(4cM+cO+cP)/6

过程成本的数据分析过程包括：

备选方案分析——是对已识别的可选方案的进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或者何种方法来执行项目工作。例如评估和购买可交付成果分别对成本、进度、资源和质量的影响。

储备分析——应急储备可以取成本估算值的某一百分比、某个固定值、或通过定量分析来确定

质量成本——是为到达要求而增加投入还是承担不符合要求而造成的成本；是需求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果

7.3 制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或者工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程。本过程的主要作用是，确定可依据以监督和控制项目绩效的成本基准。

工具和技术

专家判断
成本汇总
数据分析
历史信息审核
资金限制平衡
融资

管理储备和应急储备的区别

应急储备的特点：

用来处理预期但不确定的时间（已知的未知）
是成本绩效基准的一部分
项目经理可以自由使用
是挣值计算的一部分

管理储备的特点：

用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）
不属于成本绩效基准
动用之前一般需要获得批准
作为预算分配
不是挣值计算的一部分

成本预算的构成

活动估算
工作包估算
控制账号估算
项目估算
应急储备
成本基准
管理储备
成本预算

控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理基准变更的过程。本过程的主要作用，在整个项目期间保持对成本基准的维护。

工具与技术

专家判断
数据分析——挣值分析，偏差分析，趋势分析，储备分析
完工尚需绩效指数
项目管理信息系统

挣值分析

PV=计划要完成工作量x预算单价
EV=实际已经完成工作量x预算单价
AC=实际已完成工作量x实际单价

偏差分析

CV成本偏差
- CV=EV-AC
- 大于0代表成本节约；小于0代表成本超过预算
SV进度偏差
- SV=EV-PV
- 大于0代表进度提前；小于0代表进度落后
CPI成本绩效指数
- CPI=EV/AC
SPI进度绩效指数
- SPI=EV/PV

偏差分析总结

偏差分析	偏差为正	偏差为负
成本偏差	成本节约	成超支
进度偏差	工期提前（货币单位）	工作之后
SV和CV同时为	成本节约，提前工期	成本超支，工期滞后
偏差分析	原因分析
CV为正；SV为负	资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后
CV为负；SV为正	可能赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前
绩效分析	绩效指数大于1	绩效指数小于1
SPI	工期提前	未完成计划
CPI	比计划成本节约	比计划成本超支

如何监控项目成本

完工估算EAC=AC+ETC
ETC完工尚需估算=（总预算-EV）/CPI

预测未来还需要多少费用

情景	计算公式
如果没有偏差或偏差不典型	EAC=BAC+(AC-EV)
如果有偏差，且偏差典型	EAC=BAC/CPI
以前估算假设不成立	EAC=AC+ETC(自下而上的重新估算)
SPI和CPI将同时影响ETC的工作	EAC= AC+(BAC-EV)/CPI*SPI
CPI=EV/AC

完工尚需绩效（TCPI）

To Complete Performance Index
- 指为了在既定的预算内完工，未来实施剩余工作必须达到的成本绩效指标
- 如果未来必须按照原定预算完成
  - TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
- 如果未来按照新的EAC完成
  - TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

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