人力资源管理4个过程及相关重点
目录
概述
1、规划人力资源管理
2、组建项目团队
3、建设项目团队
4、管理项目团队
名词解释
项目管理团队
领导者和管理人
冲突和竞争
虚拟团队
团队发展阶段(5个)
人际关系技能
权力
冲突管理5种常用的冲突解决办法
马斯诺需求理论
赫茨伯格的双因素理论
X理论和Y理论
期望理论
角色和职责
团队绩效评价
概述
目的是根据项目需要规划并组件项目团队,并对项目团队有效的指导和管理,保证团队完成项目目标。
规划人力资源管理:识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系、并编制人员配备管理计划。
组建项目团队:确认人力资源的可用情况,并为开展项目活动而组建团队。
建设项目团队:提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效。
管理项目团队:跟踪团队成员工作表现、提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效。
1、规划人力资源管理
输入:项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产
工具及技术:组织图和职位描述、人际交往(例如:主动写信、行业会议、非正式对话、午餐会、座谈会等)
输出:项目人力资源管理计划(描述将如何安排项目的角色和职责、报告关系和人员配备管理。)
2、组建项目团队
输入:人力资源管理计划,事业环境因素、组织过程资产
工具及技术:预分派、招募、虚拟团队
输出:项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新
3、建设项目团队
主要收益就是:改进团队协作,增强人际技能、激励团队成员、降低人员离职率、提升整体项目绩效。
输入:人力资源管理计划、资源日历、人员分派
工具及技术:团队建设活动,集中办公、认可和奖励、人事测评工具(如态度调查、)
输出:团队绩效评价、事业环境因素更新
4、管理项目团队
输入:人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产
工具及技术:观察和交谈、冲突管理、人际关系技能
输出:变更请求、项目管理计划更新
名词解释
项目管理团队
是项目团队一部分,也称为核心团队或领导团队。小项目可有整个项目团队分担,或者有项目经理独自承担。
领导者和管理人
领导者:1、确定方向:描绘愿景、制定战略(画大饼)。
2、统一思想:协调人员。
3、激励和鼓舞。
管理人赋予职位和全力,负责某件事情的管理或实现某个目标。
通俗的讲就是领导者设定目标,管理者率领众人实现目标。项目经理具有领导者和管理人双重身份。对大型复杂项目,领导能力尤其重要。
冲突和竞争
冲突不一定有害的,一团和气不一定是一个高效率的集体。对于任意情景都存在一个最适宜的冲突水平。在某些情景下,只有当冲突存在,效率才会高。比如人员流动过低,缺乏新思想,缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况,管理人员就需要挑起冲突(鲶鱼效应)。
对有害的冲突要加以解决或减少,有益的冲突要加以利用,要鼓励团队成员良性竞争。
虚拟团队
有共同目标,在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。通过(电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)。可以处于不同地理位置,在家办公的员工纳入团队,行动不便者纳入团队,执行一些因为差旅费过高而被告绝的项目
缺点:可能产生误解、有孤立感、团队成员之间很难分享知识和经验。
团队发展阶段(5个)
1、形成阶段(Forming),开始形成
2、震荡阶段(Storming),个体间开始争执,互相指责,怀疑项目经理
3、规范阶段(Norming),团队成员开始互相信任,项目经理得到团队认可。
4、发挥阶段(Performing),团队成员配合默契,平稳高效地解决问题,并会努力捍卫团队声誉。
5、解散阶段(Adjourning),项目结束,团队解散。
人际关系技能
包括:领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设。
权力
1、职位权力;2、惩罚权力(降职、扣薪、批评、威胁等负面手段);3、奖励权力(升职、加薪、福利、休假、礼物、表扬)。4、专家权力(来源个人专业技能);5、参照权力(榜样的力量是无穷的)
冲突管理5种常用的冲突解决办法
1、撤退/回避,将问题推迟到准备充分的时候再解决。
2、缓和/包容,强调一致,淡化分歧;维持和谐与关系而单方面退让一步。
3、妥协/调解,双方都退让一步。
4、强迫/命令,一方赢,一方输
5、合作/解决问题,相互尊重,愿意合作,倾听对方
激励方面的理论主要有:马斯诺需求层次理论,赫茨伯格的双因素理论,X理论和Y理论,期望理论。
马斯诺需求理论
5层:由低到高分别是:1、生理;2、安全;3、社会交往;4、受尊重;5、自我价值实现
赫茨伯格的双因素理论
1、保健因素,能防止人们产生不满意感的因素。例如:工作环境,工资薪水、工资政策、个人生活、管理监督、人际关系等
2、激励因素,这些因素与工作本身或工作内容有关能促使人们感觉到工作满意感,是高层次的需要。包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏人们就会缺乏进取心,对工作无所谓。
X理论和Y理论
X理论假设人都是坏的方面,例如天生好逸恶劳,以自我为中心,反对变更。
X理论更注重满足员工的生理需求和安全需求,同时很注重惩罚,认为惩罚是有效的管理工具。
Y理论对人性假设与X相反认为人是好的。Y理论认为激励在需求的各层次上都起作用。
Y理论管理者对员工采取以人为中心,宽容的及放权的领导方式。
例如在项目初始阶段我们对大家都不熟悉,大家对项目还不了解有抵触这会儿使用X理论去指导和管理。当进入执行阶段后,成员对项目已经了解,愿意去完成项目,可以用Y理论去指导和管理。
期望理论
其认为一个目标对人的激励程度受两个因素影响。
1、目标效价。目标对个人有多大价值的主观判断。如果对个人很有价值个人积极性就很高,反之低。
2、期望值,指个人对实现目标可能性大小的主观估计。个人认为实现目标可能性很大,才会去努力实现,反之消极去实现。
激发力量=目标效价*期望值。
角色和职责
1、层级型。可采用传统的组织结构,自上而下显示各种职位及其关系。
WBS,OBS,RBS
2、矩阵型。责任分配矩阵(RAM)用来显示分配给每个工作包的项目资源表格。
3、文本型。通常以文本形式概述职责、职权等
4、项目计划的其他部分。例如风险管理计划列出风险负责人,沟通计划列出那些不同沟通负责活动的成员。
团队绩效评价
评价团队有效性的指标可包括:
个人技能改进,从而使成员更有效的完成工作任务。
团队能力的改进,从而使团队更好地开展工作。
团队成员离职率低。
团队凝聚力的加强,从而使团队成员公开分享信息和经验,并互相帮助,来提高项目绩效。
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