激励理论在人力资源管理中的运用

人力资源管理（Human Resource Management, 简记为HR）是指能够推动国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。在传统的人事管理向新型的人力资源管理转变的过程中，激励机制的建立和应用，为人力资源管理注入了“以人为本”的基调，从人文的视角给企业人力资源管理水平的提升另辟了一条新的蹊径。
一、 问题的提出
    经济学把为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素统称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等。其中，人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。然而在21世纪市场经济的新形势下，人才的竞争逐渐白热化，我国加入WTO冲击最大的不是我们的产品市场而是人才市场。如何留住人才便成为企业在用人方面的新课题。近年来，关注此问题的各界人士，找出了多方面的原因，但最根本的还在于企业激励机制的优劣，如何激励企业职工的积极性从而提高企业效率成为了促进企业发展的当务之急。
二、 激励概述
（一） 激励的内涵
 激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因，调动人的积极性和创造性，使人有一股内在动力，向所期望的目标前进的心理过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种手段。激励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。每个人都需要激励，在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身的动力，使得组织的目标变为个人的行为目标。
激励的本质是双赢，就是让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能实现双赢，也就是通过目标导向，使员工出现有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方向行动。
（二） 激励的作用
激励是组织与员工的一种沟通模式，也是有效管理的重要手段。激励对于员工价值观与行为规范的形成于改变有着至关重要的影响。在人力资源管理中，激励的作用主要表现在以下三个方面。
1. 通过激励可以引进大量的组织需要的优秀人才
许多企业不惜支付重金，优厚的待遇或创造良好的工作条件等激励方法，来吸引全国各地的优秀人才为自己所用。
2. 激励有利于激发和调动员工的积极性
在工作时，员工积极性的提高，可以促使他们智力和体力的能量充分的释放，并产生一系列积极的效果，如提高劳动效率，超额完成任务等。
3. 激励有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来
激励的功能就是以个人利益和需要的满足为前提，诱导员工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动员工为完成工作任务做出贡献，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。
（三） 激励的过程
心理学认为，人的一切行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张（未得到满足的欲求），然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后欲望达到满足。
           刺激（内外诱因）→个体需要→动机→行为→目标
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                      图1   激励过程示意图
在工作中，个体的需要可能是经济收入、安全感与满意感，个体通过创造组织绩效来获取回报，这就是工作激励的过程，也有人管他叫工作激励方程式，如图2

投入：                                       成果：
   努力                                         收入↘
 时间                绩效：                   利益→  外在回报
教育         +       数量            →      休假↗
经历                 质量               工作安全感→ 社会回报
技能                 服务水平                 满意↘
知识                                                 内在回报
工作行为                                       快乐↗
图2  工作激励方程式

（四） 常用的激励理论
自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多激励理论。
1.内容激励型理论
（1）马斯洛需要层次理论
    马斯洛认为，人的各种需要可归纳为五大类，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次，人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程。
                 
（2）赫茨伯格双因素理论
双因素理论也称激励—保健因素理论。按照赫茨伯格的双因素理论，属于激励因素的有成就、奖励、工作本身、责任、进步等；属于保健因素的有公司的政策和管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。但这两类因素有若干重叠。例如，奖励属于激励因素，基本上其积极作用，但当没有受到奖励时，又会起消极作用。
赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满的情绪，保健因素改善后，人们的不满情绪会消除，并不会导致积极后果，而只是处于一种既非满意又非不满意的中性状态，而激励因素才能产生使员工满意的积极效果。
（3）奥德弗ERG理论
ERG理论，又称成长理论。这一理论系统地阐述了一个关于需要类型的新模式，发展了赫茨伯格和马斯洛的理论。奥德弗通过大量的研究发现，人最核心的需要不是五种，而只有三种，即生存需要（E）、相互关系需要（R）和成长需要（G）
其理论与马斯洛理论不同的在于：一是ERG理论证实，多种需要可以同时存在；二是如果高层次需要得不到满足，那么，满足低层次需要的愿望会更强烈；三是不必在低层次需要获得满足后才进入高层次的需要。教育、家庭背景和文化环境可以改变个体拥有需要的重要性或驱动力量，不同文化中的人对需要种类的排序是不一样的，如西班牙人和日本人把社会需要放在生理需要之前。
（4）麦克利兰成就需要理论
麦克利兰的成就需要理论抛开人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提下，人还有哪些需要。有些需要是后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验进行学习的。麦克利兰认为，人们的生理需要得到满足以后，还有如下三种基本的激励需要。
① 成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复                         杂的工作以及超过别人。
② 归属和社交的需要，也称依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系，回避冲突以及建立亲切的友谊
③ 权利的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
2．过程型激励理论
（1）维克多 •弗罗姆的期望理论 
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为为达到最终奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘机，其公式是
   激励水平的高低=期望值×效价
（2）斯达西•亚当斯的公平理论
亚当斯认为，人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响，即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则，就会感到不公平不合理而影响工作情绪。
3．为改造型激励理论
行为改造型理论主要研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极地一种理论。该理论认为，当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之，行为则会消弱或消退。这种理论主要有强化理论、归因理论和挫折理论。
（1）强化理论
由美国心理学教授斯金纳提出，这理论特别重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，只要创造和改变外部环境，人的行为就会随之改变。对于管理者来说，这种理论的意义在于用改造环境（包括改变目标和完成工作任务的奖惩）的办法来保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为，吧消极行为转化为积极行为。
（2）归因理论
心理学家维纳认为，人们把自己的成功和失败主要归结为四个方面的因素：即努力程度、能力、任务难度和机遇。归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。
（3）挫折理论
挫折时指人们从事有目的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么反应，管理者应如何针对员工遇到的挫折采取相应措施，引导员工，走出挫折阴影，积极努力的对待工作。
4．综合激励模式
 综合激励模式是由罗伯特•豪斯提出来的，他通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳进去了，其代表公式是：
         动力的大小=内激励+内激励作用+外激励之和
（五） 激励的原则
1．物质激励与精神激励相结合原则
马斯洛的需求层次论告诉我们，人们在满足生存、安全的需求之后，精神的奖励就显得尤为重要。因此，在实际的人力资源管理中，要将物质激励与精神激励二者有机地结合起来。
2．正激励与负激励相结合原则
根据斯金纳的强化理论，强化的方法可以分为正强化和负强化。使用正强化的方法的激励过程，称为正激励。使用负强化的方法的激励过程，成为负激励。在实际的人力资源管理工作中，应根据具体情况选择激励的策略，即所谓的“奖惩结合”。
3．内在激励与外在激励相结合原则
根据赫茨伯格的双因素理论，与工作内容不直接相关的激励因素属于外在激励因素，例如工资、奖金、福利等，作为对于员工付出劳动的补偿，只能避免员工的不满。而内在激励是指来自工作本身的激励因素，通常包括人们对工作的兴趣、工作中体会到的责任感和成就感、工作对人的挑战性等。
麦格雷戈曾说，外在激励的管理思想好似牛顿的力学观点，把人们视为静止的物体，只有依靠外力才能移动。但人是有动机，有内在动力，运用内在激励，可以得到更强的动力。因此，我们应该将外在激励与内在激励有机结合起来。
4．按需激励原则
由于人的个性、知觉、态度、经历等方面的差异，个体参加组织的目的不同，个体的需要也是不尽相同。因此，动态的掌握员工需要的变化，并根据这些变化制定相应的激励措施，一直是人力资源管理工作中的重要问题。
5．组织目标与个人目标相结合原则
对于管理者来说，激励所采取的手段都是从员工自身的目标和需要出发的。而员工之所以能从组织中得到其所需，是因为组织目标的实现。也就是说，个人投入自身的资源给组织，使组织的目标得以实现，员工再从中实现个人的目标。所以，组织目标和个人目标是相互依存的。从激励角度来说，就是要贯彻组织目标和个人目标相结合的原则。
三、进行有效激励的要求
（一）企业激励失败的原因
大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作中。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工离去的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。　　
造成这种情形的六大原因为：
1．误以为忠诚度等同于承诺 　　
有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。 　　
2．误以为薪资是所有问题的答案 　　
优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如奖罚公平、工作具有发展性等。
3．误以为公司给的就是员工想要的 　　
不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工间的不同。 　　
4．误以为满意度等同于承诺 　　
有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。公司应该与员工的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。 　　
5．时机不佳时便收手 　　
激励员工对公司的承诺，是公司策略的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想要达成目标的手段通通砍掉。 　　
6只做表面文章 　　
如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯；或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面文章。
（二）进行有效激励的要求
     上面我们分析了企业进行激励失败的原因，现在来谈一谈进行有效激励有哪些要求。运用激励理论激发员工的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提。为是激励取得效果，在激励过程中必须符合下列要求。
1．掌握好激励的时间和力度
掌握好时机，例如，当下属做出成绩时，应及时对其表扬；当下属做错事时，应及时制止并向好方向引导，严重的给予批评。
掌握好力度，通常轻描淡写的批评或漫不经心的表扬等作用都不大，但激励力度也不能过分，过渡表扬或过度惩罚都会产生不良后果。
2．奖励组织期望的行为
事实证明，组织上许多不合理的行为都是由于奖励不当造成的。美国著名管理学家米切尔•拉伯夫总结出这样一条规律，即“人们会去做受到奖励的事情”，因而把奖励组织所期望的行为称之为“现代行为管理的基本原则”。
3．激励要因人而异
主管人员在进行激励时，要定期对人们的需要进行调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、学历的员工最迫切的需要，实行所谓弹性报酬制度，对不同的人给予不同的激励，在总激励费用不变的前提下，可获得更好的激励效果。
4．系统设计激励策略体系
     激励策略要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上要相互衔接，形成综合治理的格局及积极性的良性循环。
四、常用的激励方法
（一）物质报酬激励
物质报酬一般包括工资、奖金、津贴、福利和各种实物等有形的报酬形式，属于直接的，物质的激励。因为物质报酬不仅可以维持，改善和提升生活质量，而且是一个人社会地位和工作能力的象征，因此，不管是组织中的高中层管理者，还是普通员工，通常都倾向于注重外在的物质报酬。
（二）精神激励
1．员工持股激励
企业员工持股制度是指企业员工通过持有本企业部分或全部股权，以此参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的一套完整的企业管理体系。员工持股的激励作用体现在两个方面：一是可以激励员工努力工作，通过取得更高的绩效，直接把个人未来收入的多少与企业经营好坏和个人努力地程度直接联系;二是员工通过定期了解企业的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会，参与企业管理，在心理上体验做主人翁的感觉，从而大大提高心理的满意度。
2．目标管理激励
     目标管理是在目标设置理论的基础上发展起来的，它强调员工参与对目标的设置工作，这些目标应该具有明确、可检验和可测量的特点。目标管理包括三个基本成分：目标管理，共同参与决策，绩效反馈。
3．团队管理激励
     团队管理指的是通过在组织内部组建工作团队来完成组织的任务，从而提高组织绩效的一种管理模式。团队不同于一般性群体。团队是以任务为导向的，是由许多具有不同的但却是互补的知识和技能的人组成的。因此，在团队里工作能够培养人们的灵活性、参与感和高效率，挖人的潜能。引入团队工作的方法可以极大地改善企业的管理方式，有效地调动员工的工作积极性，从而达到激励员工的目的。
4．榜样典型激励
     人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的，如果有了榜样，员工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事迹中得到激励。
5．形象激励
    就是通过美化员工形象和塑造良好的组织形象来激励员工。这种激励手段与荣誉激励一起使用，激励的效果将更好。所谓荣誉激励，是指赋予员工荣誉称号的激励形式，这种手段能充分激发员工的自豪感和责任感，调动起他们的工作积极性。
（三）员工参与管理激励
让员工参与管理，可以使员工和下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展密切相关，增强责任感。如果说员工持股方案是通过员工与组织分享利润促进员工的积极性，目标管理是通过员工参与目标制定与实现的过程激励员工。而这里所说的员工参与指的是通过员工参与决策的过程，从而发挥员工所有的能力，以使员工和组织共同得到发展的一种管理模式。
（四）工作丰富化
     工作丰富化，亦指使工作具有挑战性并富有意义。这是一种有效的激励方法，不仅适用于管理工作，也适用于非管理工作。工作丰富化和赫茨伯格的激励理论有密切的关系。工作丰富化的目的就是试图为员工提供富有挑战性和成就感的工作。
五、激励技巧
（一）重视奖励个人的业绩
企业中激励的目的应该是奖励那些绩效优异的员工，达到进一步提高组织绩效的目的。否则，激励方案就不能体现激励的公平性原则。强调员工再组织中的贡献，会使员工体会到成就感，看到自己的价值和贡献，从而提高工作满意度。所以管理者在激励过程中应该重视员工个人业绩的奖励。
（二）引导员工需求
    员工加入组织的目的就是为了满足某种需求，然而，员工的需求不一定与组织的需求和社会需求相一致，满足那些对组织有利的需要，才是组织激励员工的出发点。所以管理者应该有意识的引导员工的需求，使员工的需求与组织和社会的需求达成一致。对组织来说，在根据员工需求制定相应的激励措施的同时，还要根据组织和社会的需要通过培养组织文化和同化教育来影响和修正员工的价值观体系，影响员工的需求结构和需求内容，从而利于达到良好的激励效果。
（三）激励的公开与非公开化
    通常，对于普遍性的行为，可公开激励，而对于特殊性的行为，如果大多数人不能达成共识，就应该采取非公开的激励形式。例如，对于单位或团体的荣誉，要公开表扬。
    对于不良的行为，应该采取私下批评的方式，这样有利于保护员工的自尊心，防止员工（破罐破摔）。如果必须采取惩罚手段的话，如果是影响严重的或对组织造成损失重大的，要采取公开惩罚的方式。
（四）把握激励的时机
在实际的操作中，激励时机的选择要根据具体情况而定，最佳的激励时机应该是员工最需要满足需求的时候，或是激励工作对组织中其他员工的影响最广泛和深远的时候。
（五）事实与数据的使用
在激励过程中管理者应该做到客观、公正，这就要求管理者在激励过程中按事实说话。通常，应该用数据支持事实，这也是绩效考核强调量化的原因。
（六）经常表扬
一时一事的激励可以起到短期的激励效果，而经常性的连续激励才能巩固已经取得的效果，使员工将短期的行为转为长期的行为习惯，因此激励活动应该是经常地、持续的。可以是口头表扬，也可以采取便条或贴通告、办表扬栏。表扬要针对具体的事实，不要虚夸，这就要求管理者经常评估员工的业绩和表扬。但是表扬也要有适当的限制，不能表扬过了头。否则，表扬就会导致“被表扬也不会使人激动”，更不会使员工以更高的标准投入工作。
（七）注重给员工提供机会而不是威胁
机会和压力都是激励的重要源泉。也就是说，当员工处于高度激励状态时要么存在很大的机遇，要么存在很大的威胁，这是激励的两个极端。可以说威胁所做的一切就是制造不信任和忧虑。只有机会所带来的激励才能使员工自发地工作，勇于承担责任，保持乐观积极的情绪。所以管理者应该尽量为员工提供他们认可的机会，并且告知员工机会的存在和意义，让机会激发员工的工作积极性。
（八）经常沟通
对于管理者来说，沟通是一个必要而且必须具有的基本管理技能，也是最容易掌握和使用的激励手段。管理者与下属的坦诚交流会是下属看到自己的成绩，认识到工作的意义。沟通还有利于个体重新评价和修正行为目标，使其与组织的要求更加一致。沟通的意义还在于，它能使管理者与个体消除误解，达成共识。除此之外，管理者还能通过与下属的沟通中获得许多重要反馈信息，有利于发现下属的真正需求，从而有利于下属需求的满足，提高激励的效果。如果把这种坦诚的交流变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用会更加明显。
（九）用行动激励
俗话说，身教胜于言教，管理者的一言一行都对员工起着表率作用。在激励过程中，“说”更有目的性，“做”更有指导性。如果管理者能以身作则，边说边做，能够用行动感染甚至感动下属的话，其激励作用是巨大的。在这里，坚决反对管理者只说不做的行为，因为这样的副作用最大。
六、结论
激励，就是激发人的内在潜力，使人感到劳有所获，功有所奖，从而增强自觉努力工作的责任感。在组织中，对人的行为管理的目标，就是要弄清在怎样的条件下，人会更愿意按时来工作，会更愿意留在所分配的工作岗位上，会干的更有效率。所以，对于人力资源部门来说，激励是永恒的话题。
毋庸置疑，激励理论对人力资源管理实践有着重要的指导作用。值得注意的是，每一种理论常常是从一个角度揭示激励过程，而个体由于个性、知觉、价值观、需要与动机的不同，使用单一的方法不可能取得满意的激励效果。所以，管理者应在激励理论的指导下，根据运用激励的原则和技巧，科学的选用激励方法或策略。