巴西柔术

关于开放式组织，我遇到的最困难的问题之一是来自拥有深厚，丰富历史的大公司的读者。 他们告诉我：“我了解您是如何在Red Hat上发展自己的文化的，并且我了解开源社区如何以您的描述方式发挥作用，但是我在一个结构和文化完全不同的地方工作。我如何开始促进您描述的变化？”

最近，当一家全球性工业公司的一位高管与我会面，谈论她可能开设自己的组织的方式时，我再次遇到了这个问题。 她对我说：“我们实际上是在试图改变我们的文化，变得更加敏捷，但是面对数百年的传统，我们正在努力做到这一点。” 她正在寻找一种与那个传统作斗争的方法。

这是一个普遍的假设：人们认为减轻层次结构的影响需要与之对抗 。 但是事实并非如此。

相反，您必须学习使用它。

想想柔术 ，这是一种武术，专门用来将对手的优势转化为优势。 柔术专家擅长解除对手的武装，比他们更强大，因为他们学会了将他人的能量引导到有益的方向。 （充分披露：我不练习柔术，但我的执行教练却很乐意，他总是很乐意将柔术传递给我。）做得好，及时的柔术动作可以使身体的动力逆转自我。

根深蒂固的层次结构显示出很大的势头。 他们很难抵消。 但是自从撰写《开放组织》以来，我一直在思考领导者可能如何真正利用这种势头来激发变革。

支持开放组织模型的人很快注意到层次结构的缺点：层次结构抗拒变化。 它们通常很脆。 他们不能很好地应对外界力量。 他们并没有真正促进协作，因此他们进行了缓慢的创新。

但是请考虑一下他们的优势：它们在提高驾驶效率方面非常有效，一旦到位，则只需很少的维护。 它们使组织的力量和影响力的站点变得非常清晰，并且为信息沿着组织路线传播提供了明显的路径（即使不是很灵活）。

那么，您如何在层次结构上执行一些柔术操作，以便利用这些优势最终拆除层次结构？ 您如何引导阶层的力量来真正培养开放性的条件？

我可以想到两种方式。

首先是我在达美航空团队中尝试过的事情。 我们希望增加参与度，以使员工与组织的使命更加紧密地联系，使他们感到他们在促进这一使命方面发挥着积极而重要的作用（开放组织的重要组成部分）。 因此，我们开始对公司中的每个人进行持续调查。 它要求人们回应以下声明：“我知道公司的战略，我知道我的部门可以做些什么来使其成功。” 通过按地区跟踪结果，我们使经理（及其经理的经理）对团队的响应负责。 等级制擅长推动特定指标以促进自身利益，因此我们利用Delta的等级制将注意力集中在关键的参与问题上，并且我们利用官僚机构的实力来真正衡量每个人在围绕公司使命进行这种参与方面的效率。 尽管我们在达美航空还没有走得那么远，但想象一下，如果您对这一提示的React确定了经理奖金的数额，那会发生什么？

这是第二个想法：使用层次结构的严格且明确定义的命令链来提高组织的整体响应能力。 想象一下，在一次公司范围内的会议上，您会告诉所有同事：“我们需要并希望您提供反馈，因此您可以随时向您的经理发送电子邮件，并且应该在合理的时间后收到答复。如果您没有收到，请给我发电子邮件。” 您只是让经理们对他们的员工做出更快的React。 他们会知道，如果他们不回答，那么他们同事的问题将直接上升到层次结构中。 我试过一次。 如您所料，最初我每天收到的电子邮件数量急剧增加。 但是传入消息的数量几乎与峰值一样快。 显然，人们厌倦了我在办公室停下来问他们为什么不回复收到的笔记。

在这两种情况下，我的团队都试图利用规则遵循，接订单，命令与控制系统的优势，并利用它们来真正促进开放组织的利益。

只是称呼它为组织柔术。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/16/2/becoming-master-organizational-jujutsu

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