企业管理是啥，好多人都众说纷纭，不同出身背景/专业背景、不同层次职级、不同公司发展阶段，对企业管理都有不同的认识。我们来看看万达这样成立历史年限、人员规模、资产规模、销售规模的企业，他们认为的企业管理是什么。

我们对万达近5年（2013、2014、2015、2016、2017）的企业管理方面的改进进行摘要、总结、洞察。在中国，5年就是一个周期。能连续跟踪5年，也就对一个企业的发展脉络可以掌握个准线了。

由于工作紧张，所以梳理匆忙，洞察深度不足，请大家自己自行判断吧。

（1）先拿2017年做分析

王健林每年都会对去年进行总结对今年进行论述。我们先拿最近这次2017年总结及2018年布局进行分析。

一、经营指标

从去年的工作中我们可以看到王健林对于业绩指标的要求：

1、资产：7000亿，同比减少11.5%。其中国内资产占比93%，国外资产占比7%。

2、新开店数占总开业店数的21%。新开业广场49个，万达旅游小镇1个。其中开业轻资产广场有24个。开业重资产广告26个，新增持有物业面积329.6万平方米，截至目前万达累计持有物业3251.1万平方米。仍然是世界规模最大的不动产企业

3、收入：集团总收入：2273.7亿元，完成计划113%，同比减少10.8%。

4、收入：其中商业地产收入1125.4亿元，完成计划104.1%，同比减少21%。其中租金收入255.2亿元，完成计划101.4%，同比增长30.3%。

4、收入：文化集团收入637.8亿元，完成计划100.1%，同比增长32.6%

5、收入：影视集团收入532亿元，完成计划98.5%，同比增长35.9%。

6、收入：金融集团收入321.2亿元，完成计划125.5%

7、收入：网络科技集团收入58.6亿元，完成计划90.1%

8、负债：大幅降低企业负债。转让资产减债400多亿，回收现金近700亿。企业经营现金流安全第一。

9、客流：万达广场总客流31.9亿人次，同比增长28.1%

大家看明白了王健林关注的经营指标了吧。

二、战略布局

咱们再看看王健林的万达战略转型进展：

1、调收入结构：服务业收入占绝大多数

2、调收入结构：文化收入占比提高

3、调商业模式：轻资产战略超出预期。一类是投资类一类是合作类。投资类就是别人出钱，万达来找地、设计、建设、招商、开业运营后移交给别人。合作类就是万达既不出钱也不出地，只帮助别人建设，建成后租金三七分成。

三、2018布局

1、经营指标：提出2018年集团总收入计划目标、商业地产、文化集团、金融集团收入计划目标。并且继续降低企业负债。

2、战略布局：万达广场加速发展，要建成全国网络。而且要加快万达广场轻资产模式发展。

3、调业务收入结构：提升体验消费类业务收入占比。美食、娱乐、健身、唱歌、观影都需要消费者到现场体验。

4、打造IP品牌业务：IP赛事、面向儿童的宝贝王，要做好IP品牌打造与传播、衍生品开发

5、组织调整：成立商管集团、地产集团、新网科公司

5、人才：万达学院培训要向商管人才倾斜。

四、万达管理

咱们再看看王健林关注的万达企业管理：

1、预算：执行到位

2、投资回报：是行业平均水平的两倍

3、费用：严控管理费用。优化管理环节。同比减少管理费6.9亿元

4、反腐：审计中心查处263起违规事件，为企业挽回损失1.3亿元

（2）我们看看王健林对万达2016年的企业管理方面的总结

1、标准化：《万达哲学》图书全球发行，国内发行106万册；海外半年时间发行21万册，而且被哈佛、牛津、耶鲁等世界著名大学列为案例教材或学校藏书。第二部书名为《万达管理》，讲万达管理之术。亲自选定了25项管理的具体内容和核心要点，有论有据来讲解万达如何打造全球超一流的企业执行能力

2、成本管控：抓好轻资产成本管控

3、成本管理，要学会从前期、从源头上管成本。一是设计管理。主题乐园、演艺等创意设计成本没把控住，中后期怎么管成本都控制不住。所以，我总讲规划、设计、创意这些人是第一成本控制人。二是人力成本要控制。特别是万达转型服务业以后，服务业是劳动密集型，人可能要增加。如何管控成本？要靠科技手段，尽量减少人员成本。

4、费用管控：丁本锡总裁对商管的停车场、广告牌管理进行改革，仅此一项，万达商业就多了4亿的收入。这4亿是在原有基础上新增的，没有增加其他成本，人员也没有增加，相当于多建了4个万达广场。

5、费用管控：去年集团人力资源调控到位，经过统计，去年一年光是人员绩效考核所节省的成本就接近10个亿。

6、反腐：企业再创新，效益再好，漏洞大也得完蛋。所以制度也要不断完善，靠制度管人。要强化审计和反腐。

（3）我们看看王健林对万达2015年的企业管理方面的总结

1、成本管控：以净利为核心。今后万达不以收入论英雄，要以净利、市值论英雄，谁创造的净利高、谁的市值大，就提拔谁，就给谁位置。今年年会对搞电影产业的四位同志给予表扬和提拔就是例子。

2、管理水平升级：2015年由丁总牵头，组织集团八个部门，启动了商业地产BIM工程管理，实现工程项目全周期的智能化管理，通过去年的实验，万达商业管理人员减少了10%，节省开支10多亿，做到了减员、增效，而且更主要的是堵住管理漏洞。

3、制度机制改革：商管招调商制度改革，实现品牌库管理、招商、运营的三权分立，大幅降低自由裁量权。

4、制度机制改革：影视制作项目开发内部竞争，实现优胜劣汰。项目开发不是影视制作单方决定，而是由制作、发行、院线等共同投票决策，大幅降低开发风险。

5、人才结构：人才结构发生改变。万达集团现有高管中三分之二是非房地产专才，外籍高管已达10人，占比近四分之一。

6、反腐：强化审计监督。一是平时要以预防、堵漏洞为主。二是加大审计力度，该处分就处分，该开除就开除，该追刑责就追刑责。三是在网站上公示除名和追究刑责人员名单，不能让腐败分子宰一刀走人，要断了腐败分子的财路。

（4）我们看看王健林对万达2014年的企业管理方面的总结

一、2014年在企业管理方面的总结

1、管理标准化：去年万达出版了《商业地产的投资与建设》和《商业地产的运营管理》两本书，这是中国商业地产实践升华为理念的大作。万达把自己的内部教材整理，向社会公开发行，这本身就是承担社会责任的表现

2、管理标准化：去年集团在丁总裁带领下，花了半年时间，对集团总部、各系统总部及各地公司的业务流程进行重新梳理。信息管理中心按照梳理结果，把调整后的业务流程重新上线运行，仅此一项工作就使万达人员比年初计划数减少10%，节省费用12亿，而且还做了一个决定，梳理后的编制和费用原则上三年不变。

3、管理标准化：修订2014版制度。这次制度修订有三个特点，一是字数从90万字精简到52万字；二是百分之百表格化；三是88%的制度实现信息化和移动终端操作

4、制度机制改革：万达五六年前就决定走议标之路，我们和中建一、二、四、八局长期战略合作，一项工程由双方谈定一个价格，不再进行招标，但这种模式仍有一些分包项目由万达地方公司招标。从去年开始，经过反复讨论，万达形成新的工程管理体系——总包交钥匙，这是对目前中国工程管理模式的颠覆性改革。我们决定，从2014年10月起，除了文旅项目，所有新开工万达广场和酒店全部实行总包交钥匙。这种模式由万达和施工单位共同制定建造标准、造价、工期等，施工单位包工期、包质量、包造价，在项目竣工后向万达交钥匙。实行总包交钥匙后，万达各地项目公司不再参加任何分包招投标工作。万达只管三件事：一是品牌库，总包用的所有材料、设备等，必须在万达品牌库名录内。二是限数量，总包使用品牌库内某个企业的产品，不得超过每年同类业务总量的一定比例。万达每类品牌至少有5个备选，避免集中使用同一品牌带来的风险。三是质量管控。万达质量监管队伍不会因此裁撤，还要继续加强质量监管。总包交钥匙有三大好处：提高效率、节省成本、防止腐败。

二、2014年在企业管理方面的不足

1、管理费用管控：去年下半年丁总裁牵头解决这个问题，我定下一条底线，今后万达管理费用的增长幅度，不得超过企业收入和净利润的增长幅度

2、反腐：大歌星业务出现严重管理漏洞，财务系统三次预警，总经理和分管副总裁仍不改进，集团只好纪律处分。

3、工程质量出现问题：武汉项目公司、商管公司，对业主反映的质量问题不够重视，没有立即返修，最后导致业主上街闹事，给万达集团造成严重负面影响

三、2015年在企业管理方面的布局

1、考核：改变目标考核体系。过去商业地产重点考核收入、回款、入伙指标，今年起这些指标也要考核，但不再是核心指标，核心考核指标调整为考核租金、净利润、持有物业增长指标。只要这三个指标保持较高增长，房地产收入指标就可以少增长，可以不增长，甚至可以负增长，这也是今年调减收入增幅的主因。目标考核体系改变后，集团要求商业地产公司3年内将目前的土地储备和贷款减少一半

2、费用管控：坚决控制费用增长，落实总部管理费三年不增长的目标。

3、制度机制改革：逐步推行固定租金加抽成的新模式。过去万达都是固定租金，今年先选2个万达广场做实验，固定租金和抽成，两者取其高。如果试点理想，就逐渐推广这种模式，基本目标使万达广场租金到2020年比原测算增长10％以上。

4、日常运营：做好交钥匙工程这件大事，要保工期、保质量、保效率。

5、反腐：强化对商管的监督审计。我们发现，万达广场火了，到期调租金的时候，有个别管理人员吃回扣，审计一查人就跑了。跑了就行了吗？如果金额大，照样移送司法。事后调查发现部分商家敢怒不敢言。为什么敢怒不敢言？万达有投诉部门，今年审计部门要对所有商家做一次普及教育，告诉投诉办法，可以直接投诉到集团审计中心。

（5）我们看看王健林对万达2013年的企业管理方面的总结

1、品质：过去几年，为提升品质，集团给予万达广场成本较大增加，今后不再增加工程成本，要动脑筋，靠建筑本身、美学变化来提升品质。今后重点要转移到管理品质提升，每年对广场、酒店、百货、影城、大歌星、儿童娱乐等业态管理品质进行评比排序。这项工作由各系统自己进行，是否公布，由各系统自行决定。

2、依靠科技提升管理：要求电商覆盖所有广场，重点抓会员和数据；

3、安全第一：加快上线慧云智能大厦系统，靠科技保证安全

4、风险控制：已投资的国际化项目的监管。商业地产已批准成立海外项目管理部，招聘人员必须语言、经历都到位，加强对海外项目监管，确保实现决策目标。管理方法要参照商业地产公司，不同的地方是要更多借助中介机构来落实。

5、反腐：原漳州项目公司总经理、营销副总、营销部经理勾结，侵占公司利益。他们把一栋景观楼，对客户说已卖完，加3万块钱才可以帮客户搞到房源，然后几个人把这笔钱私分。项目管理中心、文化集团、信息管理中心、财务系统要联合研发能真正监控房子销售情况的软件，把这个问题解决。既然这种现象再三发生，就要从管理、技术上想办法。

（6）汇总总结

上述我们能看到万达在企业管理方面的一年年的改变。下面我们汇总一下，从企业管理领域来总结。

其实总结后我发现：万达在企业管理方面，主要聚焦在预算与投资回报、成本管控与费用管控、质量管控与安全管控、反腐与风险控制、流程标准化与优化、KPI考核指标体系、三权分立共同决策的组织机制。这些事都由万达总裁丁本锡在负责，而王健林会重点负责战略布局、重大投资并购、重大合作、重大领军人物调整、进军国际化。说一声：丁本锡总裁，兢兢业业、低低调调、如履薄冰，辛苦了。

做企业管理软件的大家，这下能理解一个大型民营企业是怎么关注企业管理的了吧？

我倒建议大型民营企业上专属云，不用购买服务器、不用操心运维监控预警/软件升级/性能优化/迁移/备份、不用更担心网络和电力（反正现在都是web和移动版本，即使把服务器放在企业内部办公大楼的机房也是网络质量和电力质量更差）、不用担心来自互联网各处嗅探攻击、即开即用及时扩展。而且这样做，对于乙方企业软件公司也很有好处，因为中国的IT人才都聚集在北上广深，但是客户企业却遍布全国各地，在过去，只能由各地的低水平IT人员负责，现在都是专属云，可以由北上广深总部的高水平技术人员担当安装部署配置、运维监控/性能优化/备份/扩展/安全防护，这样在实施成本、质量、效率，以及运维效率、质量、成本方面，都比过去本地部署模式有大大的领先。

一、经营目标

1、投资回报目标

2、预算控制

3、考核：改变目标考核体系。过去商业地产重点考核收入、回款、入伙指标，今年起这些指标也要考核，但不再是核心指标，核心考核指标调整为考核租金、净利润、持有物业增长指标。只要这三个指标保持较高增长，房地产收入指标就可以少增长，可以不增长，甚至可以负增长，这也是今年调减收入增幅的主因。目标考核体系改变后，集团要求商业地产公司3年内将目前的土地储备和贷款减少一半

二、流程标准化与优化

1、图书：《万达哲学》、《万达管理》、《商业地产的投资与建设》、《商业地产的运营管理》

2、流程梳理优化：去年集团在丁总裁带领下，花了半年时间，对集团总部、各系统总部及各地公司的业务流程进行重新梳理。信息管理中心按照梳理结果，把调整后的业务流程重新上线运行，仅此一项工作就使万达人员比年初计划数减少10%，节省费用12亿，而且还做了一个决定，梳理后的编制和费用原则上三年不变。修订2014版制度。这次制度修订有三个特点，一是字数从90万字精简到52万字；二是百分之百表格化；三是88%的制度实现信息化和移动终端操作

3、流程梳理优化：2015年由丁总牵头，组织集团八个部门，启动了商业地产BIM工程管理，实现工程项目全周期的智能化管理，通过去年的实验，万达商业管理人员减少了10%，节省开支10多亿，做到了减员、增效，而且更主要的是堵住管理漏洞。

三、成本控制

1、要学会从前期、从源头上管成本

2、以净利为核心。今后万达不以收入论英雄，要以净利、市值论英雄，谁创造的净利高、谁的市值大，就提拔谁，就给谁位置

四、费用控制

1、费用管控原则：我定下一条底线，今后万达管理费用的增长幅度，不得超过企业收入和净利润的增长幅度

2、人力成本控制：去年集团人力资源调控到位，经过统计，去年一年光是人员绩效考核所节省的成本就接近10个亿

五、制度机制改革

1、三权分立：商管招调商制度改革，实现品牌库管理、招商、运营的三权分立，大幅降低自由裁量权。

2、共同决策：影视制作项目开发内部竞争，实现优胜劣汰。项目开发不是影视制作单方决定，而是由制作、发行、院线等共同投票决策，大幅降低开发风险。

3、管理模式改变：万达五六年前就决定走议标之路，我们和中建一、二、四、八局长期战略合作，一项工程由双方谈定一个价格，不再进行招标，但这种模式仍有一些分包项目由万达地方公司招标。从去年开始，经过反复讨论，万达形成新的工程管理体系——总包交钥匙，这是对目前中国工程管理模式的颠覆性改革。我们决定，从2014年10月起，除了文旅项目，所有新开工万达广场和酒店全部实行总包交钥匙。这种模式由万达和施工单位共同制定建造标准、造价、工期等，施工单位包工期、包质量、包造价，在项目竣工后向万达交钥匙。实行总包交钥匙后，万达各地项目公司不再参加任何分包招投标工作。万达只管三件事：一是品牌库，总包用的所有材料、设备等，必须在万达品牌库名录内。二是限数量，总包使用品牌库内某个企业的产品，不得超过每年同类业务总量的一定比例。万达每类品牌至少有5个备选，避免集中使用同一品牌带来的风险。三是质量管控。万达质量监管队伍不会因此裁撤，还要继续加强质量监管。总包交钥匙有三大好处：提高效率、节省成本、防止腐败。日常运营：做好交钥匙工程这件大事，要保工期、保质量、保效率

六、质量与安全

1、武汉项目公司、商管公司，对业主反映的质量问题不够重视，没有立即返修，最后导致业主上街闹事，给万达集团造成严重负面影响

2、对各业态管理品质进行评比排序

3、加快上线慧云智能大厦系统，靠科技保证安全

七、反腐与风控

1、在网站上公示除名和追究刑责人员名单，不能让腐败分子宰一刀走人，要断了腐败分子的财路。

2、今年审计部门要对所有商家做一次普及教育，告诉投诉办法，可以直接投诉到集团审计中心。

3、项目管理中心、业务部门、信息管理中心、财务系统要联合研发能真正监控房子销售情况的软件。既然这种现象再三发生，就要从管理、技术上想办法。