管理之黄金圈理论：让自己更值钱的5个能力

回答这个问题，需要用到黄金圈理论。

什么是黄金圈理论？黄金圈理论是国际知名营销专家、作家Simon Sinek 在2011 年提出的，这是一种由内向外的思维模式。黄金圈理论提倡用Why、How、What 三个圈来思考或决策，如图1-1 所示。

图1-1 黄金圈理论黄金圈由三个W 组成，

分别为

Why（为什么这么做）、

How（如何做）、

What（做什么）。

一般人在遇到问题时运用黄金圈的顺序是What→How→Why，

而智者运用黄金圈的顺序是Why→How→What。

苹果公司就是一家把黄金圈理论诠释得淋漓尽致的公司。苹果公司的产品设计总是能打破思维定式，从一个全新的角度，用心、精益求精地重新设计一款产品，每次都能带给用户前所未有的体验。苹果公司是如何做到的呢？他们在新品发布时，首先会告诉用户Why，也就是为什么要做这样的设计，传达的是一种更高层次的思维而不是某一种产品，他们希望得到的是消费者对设计思维的认同，是一种“宗教般的吸引”。用户认同这种设计思维并惊叹于优秀的用户体验时，便会不由自主地问：“苹果公司是如何做到的呢？”

即How。接下来才是What，假如用户需要一部手机，

苹果公司把一切都准备好了，此时已在Why 这个层面被“洗脑”的消费者就会果断付款，不是因为被介绍的这部手机有什么功能，而是因为用户相信它的品质、信仰它的产品理念，

所以也就不用再给用户介绍什么功能了。

所以，苹果公司销售的高明之处就在于，售卖的是自己的产品设计理念，并且在同一时间多次卖出，因为它在Why 这个层面的一次宣传，就卖出了自己的所有品类。

以上简单介绍了黄金圈理论，

接下来用黄金圈理论来思考：如何让自己更值钱？

首先是“Why”，你因为什么而值钱？大家都知道一句话，“物以稀为贵”，

这是一个朴素的商业逻辑。在职场中想要值钱，就要时刻保持稀缺性：别人不会的，我会；别人会的，我更精通。例如，Java 开发工程师，大家都会CRUD这种简单的码农技能，这个时候要如何保持稀缺性呢？可以研究开发框架，做一个只要简单配置就能自动实现CRUD 的框架，提升整个团队的开发速度；还可以研究算法，做一个Java 工程师里最懂算法的人，让公司减少一个普通算法工程师的岗位。做了这些之后再去和公司谈加薪，成功的概率就很高。

其次是“What”，什么能力是职场中稀缺的？针对这个问题，笔者在“技术领导力”公众号的读者社区里，发起了一个1000 位IT 职场精英参与的调查问卷，并且对50 位技术领导者进行了访谈，

得到了五项稀缺能力：

思维和创造力
解决问题的能力
强大的沟通能力
学习新知识的能力
敏锐的商业嗅觉

如图1-2所示。

大家可以尝试给自己的这五项能力打分，

每项分值是20 分，总分为100 分。得分越高，表明你在职场中的稀缺性越高。

最后是“How”，如何具备这些职场中的稀缺能力？

下面就聊一聊这五项职场稀缺能力的具体含义，

以及如何培养这五项能力。

第一项，思维和创造力。

技术人大都是理工科出身的，经过多年的训练，已经形成了工程师思维，工程师思维更多考虑的是What 的问题。比如，电商网站“购物车”这个功能如何实现，技术架构如何搭，代码如何写。工程师很少考虑Why 的问题，即这个电商网站为什么需要“购物车”，而不用“一键购”的方式代替。同样的问题也出现在产品经理身上，业务方提了需求，产品经理如果照单全收，不去考虑Why 的问题，以及有没有更好的“How”，那么这个产品经理只能叫作功能经理，也不可能创造出足够伟大的产品。越优秀的职场人，思维方式越多元化。纵观国内外互联网领袖，如乔布斯、张小龙、雷军等，都是多元化思维、跨界思维的高手。乔布斯曾回忆说，里德大学提供了全美国最好的书法教育，整个校园的每一张海报，每一个抽屉上的标签，都是漂亮的手写体。由于那时他已经退学，不用再去上那些常规的课程，于是选择了一个书法班，想学学怎么写出一手漂亮字。在这个班上，他学习了各种衬线和无衬线字体，如何改变不同字体组合之间的字间距，以及如何做出漂亮的版式。那是一种科学永远无法捕捉到的充满美感、历史感和艺术感的“微妙”，他发现这太有意思了。当时，乔布斯压根儿没想到这些知识会在他的生命中有什么实际运用价值。但是10 年之后，当苹果公司设计第一款Macintosh 电脑时，这些东西全派上了用场。乔布斯把它们全部设计进了Mac，这是第一台可以排出好看版式的电脑。如果当时他在大学里没有听过这门课程，Mac 就不会提供各种字体和等间距字体。因此，技术人需要更多维度的思维方式，进行跨界思考。本书第2章会详细介绍六顶思考帽、系统性思维、归纳法、揪头发思维、舍得思维等思维方法，这里就不再赘述了。

**第二项，解决问题的能力。**有人说，职场中最重要的技能就是解决问题的能力。想知道自己解决问题的水平吗？我们不妨来做个测试。

“团队的离职率提升了30%，怎么办？”

你一定想到了许多方法：搞团建、加工资、减少加班……

不过，你一定答错了，因为这个问题本身就是错的。德鲁克说过：“别从答案出发，要学会先问：我们面对的是什么问题？

”爱因斯坦也曾经说过：“如果给我1 个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55 分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5 分钟足够回答这道题了。” 再回到上面的问题你就会发现问题本身并没有说清楚谁在提问，

面对同样的问题，不同角色的人的思考是不一样的，例如，CEO 思考的是离职率对公司运营的影响、HR 考虑的是KPI 是否能完成，所以解决问题的方法也会不一样。在解决问题的方法论中，以麦肯锡解决问题7 步法最为经典。本书9.3节会详细介绍这一方法，这里先介绍一些基本的概念，其大致的思路如图1-3所示。

第1 步，陈述问题。一个好问题的特点是，它必须是主要问题或可靠性很高的假设；它是具体的描述，而不是笼统的说明；它富有内涵，而不只是罗列信息；该问题的行动性很强，即具备可行性、可验证性。例如，外企HR 面对骨干员工被竞争对手挖角时，应该采取哪些措施？

第2 步，分析问题。可使用逻辑树，将问题进行分解，

如图1-4 所示，一个问题可以分解成多个问题和假设，以及多个分支问题，可以把分解出来的子问题按轻重缓急区分，分派给不同的人解决。逻辑树有三种类型：议题树、假设树、是否树，各有不同的使用场景。

议题树的主要形式是先提出一个问题，然后将这一问题细分为多个与其有内在逻辑联系的副议题，例如，主问题为“如何减少员工离职的现象”，那么根据议题树的逻辑，可以列出两个副议题：“员工离职的主要原因是什么”和“员工离职给公司带来的影响是什么”。假设树的主要形式是先假设一种解决方案，然后通过已有的论据对该方案进行证明。是否树是先提出一个问题，然后对该问题进行分析判断，结果只有两种：“是”或“否”。

第3 步，消除非关键问题。把问题分解以后，得到了若干子问题，再把其中非关键问题消除，然后将精力集中在关键问题上，实现突破。

第4 步，制定详细计划。一份好的详细计划，需要提早制定，不要等到数据收集完才开始，还要根据收集到的信息和资料对计划进行反复修改，补充完善。计划需要包含事项、负责人、开始时间、完成时间、说明、当前状态、具体里程碑事件等，一般只制定 2～4 周的计划。

第5 步，进行关键分析。以假设为驱动、以结果为导向进行分析，用数据来验证，尽可能简化分析，以专家分析数据作为来源，对数据采取灵活的态度，同项目小组分享好的想法，遇到困难时勇于创新。

第6 步，产生结构化的结论。通过对事实和数据的收集、分析，综合考量后，得出结构化的结论，目的是提供令人信服的、有依据的建议。

第7 步，汇总报告。以金字塔结构组织汇报材料，结论先行，再结合数据和事实进行推断分析，层层展开说明。以上就是解决问题的7 步法，适用于职场、生活的方方面面，能够提高解决复杂问题的能力。

第三项，强大的沟通能力。沟通是一个人的“语言智力”，在人的各种智力中，语言智力是第一种智力，从牙牙学语开始，学会说话交流就是人掌握的第一能力。小到婴儿用哭喊来表达自己“饿了”的诉求，大到国家领导人之间用谈话解决国家大事，沟通能力在人的一生中占据着极其重要的地位，是人类发展事业及社交的核心因素。

**第四项，学习新知识的能力。**当今社会的发展速度非常快，每个行业都在快速变化。一个人必须努力学习新知识、新技能，才能不被淘汰。例如，现在的产品运营已经进入数据运营时代，这就要求运营人员具备数据分析能力，以驱动运营工作。如果运营人员不尽快学习这项技能，在不久的未来就有可能被淘汰。同样地，现在的财务、市场等工作也在发生着巨大改变，大部分企业正在往精细化运营转变。作为一名纯技术人员是没有出路的，必须善于学习各类新知识，成为一名复合型人才，例如，通过大数据和人工智能的技术手段驱动业务的增长。同时，个人技能更需要跟随企业的发展一起提高。如果你和公司的发展不在同一个步调上，或者有比你更厉害的求职者被企业相中，那么你很有可能进入被淘汰的窘境。此外，还要掌握刻意练习的方法，科学高效地提高自己的技能。笔者接触过许多声称自己具有10 年经验的程序员，一番沟通下来，发现他们只是1 年经验重复了10 年而已，技术上并没有深度和广度，这就是我们常说的低效的努力。

第五项，敏锐的商业嗅觉。技术人往往只满足于“听业务方的话”“哄业务方开心”，其后果是技术人的价值得不到充分体现。技术人需要有系统性思维，能够帮助业务方去思考业务、思考商业价值，用系统的方式更有效地解决业务中遇到的问题，做到技术与业务的深度融合，成为最懂业务的技术专家。做到以上五项，已经具备比较强的职场竞争力了，你需要的只是一个好机会，假以时日，必定能够成就一番事业。

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