一个SaaS是不是一门好生意，除了所选赛道、行业、产品等因素外，SaaS的商业模式至关重要，一个好的产品，如果没有好的商业模式，不可避免将会面临失败。

这几年SaaS赛道越来越火热，到底怎么做SaaS？

好像很多人都有自己的理解和答案，但这些理解和答案是否具有普适性？

大多数是存在疑问的。在学习了解SaaS商业模式的过程中，笔者看了一些国内外的案例，比如明源、北森、Salesforce、Intuit等，但笔者对商业模式的理解和分析不够透彻。

最近一个朋友推荐了代珂老师的《SaaS商业实战》，书中论述了在SaaS领域的商业模式如何构建。

这本书对我的触动很大。在此分享读书笔记给大家。

——所有商业领域的颠覆、创新和替代，本质上都是商业模式创新和进化的结果。

一、什么是商业模式

通俗来讲，商业模式可以简单的概括为3点：

• 为谁提供什么产品或服务？

• 创造何种价值？

• 最后以何种方式换取收益？

其中克莱顿∙克里斯∙滕森对商业模式的阐述比较准确和易于理解。他认为商业模式由四要素构成：价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程，依靠这四个要素之间的相互作用，就能创造并传递价值。

1. 价值主张定义客户价值

所有成功的公司都是因为找到了某种为客户创造价值的方式，也就是帮助客户达成某项重要目标的方法，价值主张通过解决方案实现客户价值。

客户工作的重要性越高，且客户对现有方案的满意度越低，你的解决方案就越有优势，客户价值主张就越卓越。

2. 盈利模式定义公司价值

盈利模式是创造价值的一份详细计划，盈利模式本身还包括四个构成要素，收益模式、成本结构、利润模式、资源利用效率。后边我们还会再谈到盈利模式的四要素。

3. 依靠关键资源实现客户价值

一家公司可能会拥有很多资源，而只有那些能够创造差异化竞争优势的资源才是关键资源。要实现公司定义的客户价值，就必须依靠关键资源。比如百度的搜索业务，字节跳动的智能推荐算法，腾讯的社交产品等。关键资源可以是技术、品牌或产品等等。

4. 依靠关键流程实现公司价值

一家公司通常都有很多流程，比如销售流程、运营流程、管理流程等。但只有那些能使价值传递方式具备可重复性和扩展性的流程，才是关键流程。实现公司的价值，只能依靠关键流程。

四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他要素和整体产生影响。成功的企业会设立一个相对稳定的商业模式，将四个要素以持续一致和互为支撑的方式关联在一起。

商业模式框架给出了商业的顶层设计，接下来我们利用这个框架，从四个维度拆解、分析和应用SaaS商业模式。

二、SaaS的客户价值主张

客户价值主张是构成SaaS商业模式的基础。

（1）什么是客户价值主张

我们在很多场合都能听到客户价值主张这个词，很多SaaS公司也在营销时强调自己的产品能给客户带来价值。

客户价值主张表明了客户价值，描述了产品提供的价值与客户需求之间的联系，同时也说明了客户为什么要购买你的产品，价值主张必须使产品与市场相匹配。在ToB 领域通常并不存在普遍适用的价值，所以好的价值主张一定是就有针对性的，比如强调企业客户最重要的工作、困难、障碍和收益等。

价值主张并不需要解决客户的所有困难和全部收益问题，这就是SaaS焦点服务的概念。

按照价值主张的定义，SaaS客户的价值主张需要说明以下三个方面的内容：

方法论：价值主张首先表现为一种方法论，利用该方法论能够帮助客户达成重要的业务目标。

解决方案：方法论并不能直接发挥作用，还需要基于这个方法论，设计出帮助客户达成目标的解决方案。

卓越性：客户业务的重要性越高，客户对达成目标的其他方法的满意度越低，你的价值主张就越卓越。

大部分SaaS公司的价值主张是满足客户需求，或者解决客户痛点。

满足需求没有针对性，所以基本是一句正确的废话。

而痛点说的问题在于，它又过于具体，因为SaaS能解决的痛点其实比较少，或者你认为的痛点，并不是客户认为的痛点，如果直接提出解决客户的痛点，很容易把自己逼入死胡同。

如果用另一个词“障碍”来代替“痛点”，眼界就会放宽不少。障碍所代表的是某一类问题，而痛点往往是某一个问题。所以SaaS的价值主张可以表述为：如果客户在达成重要目标的过程中，存在亟待解决的障碍，而借助SaaS有可能解决这些障碍，则价值主张就得以彰显。

在这个描述中，我们将抽象的价值与用户目标达成建立联系。企业可以对SaaS没有直接需求，也可能没有SaaS能解决的痛点，但所有的企业都有业务目标需要达成。

（2）构建SaaS价值模型

在SaaS的销售过程中可以发现：企业用户购买的其实并不是产品或服务，而是为了让自己能够达成业务目标，也就是通过绩效目标的考核。无论做什么工作和业务，达成目标都是刚需。用户正是为了达成业务目标，才使用相关的产品或服务。理解这个概念以后，解决问题的目标就变成了发掘用户业务目标。

沿着这个思路我们就可以建立SaaS的价值模型，这个价值逻辑与客户价值主张的理念是高度吻合的。

在构建SaaS价值模型的路径上，可以提炼和解析出四个核心要素。

1. 业务目标

业务目标的价值意义在于：它建立了价值提供与用户需求之间的联系，即管理者和员工只愿意为能够实现重要和关键目标的服务而买单。用业务目标而不是需求作为价值模型核心要素，是因为二者并不在同一个业务层级上。业务目标的达成是一个持续、经常发生的过程，而不是个别情况下的某种需求。

2. 业务背景

所谓业务可以理解为某种工作或任务，它是达成目标的执行手段。背景即业务的范围和业务发生的情境，任何业务目标都是基于业务背景的。企业有多种业务，原则上SaaS在业务的切入点选择上，应该选择重要、权重高和频发的业务。

3. 目标达成障碍

越是高权重业务和关键的目标绩效，达成的难度就越大。这些挑战来自达成业务目标过程中的各种障碍，因为这些障碍可能会影响达成业务目标的进度，甚至导致失败；所以企业不会吝惜客服业务障碍方面的投资。

4.  竞争

即使SaaS服务商成功定位了高权重的客户业务，业务确认了关键目标绩效，SaaS还必须是扫除障碍的首选方案，也就是具有强竞争力。因为客户价值主张中还有一个条件：客户对现有达成目标的解决方案或方法满意度低。这实际上表明了一种竞争关系，但不一定是SaaS服务商之间的竞争——可能是SaaS与其他解决方案之间的竞争。

将上述四个要素关联起来，就形成了SaaS价值模型，可以将SaaS价值模型完整的描述为：对于企业客户的一个重要业务，如果在达成该业务目标的过程中存在难以克服的障碍，客户就可能会采购包括SaaS在内的解决方案，以扫除这些影响目标达成的障碍。如果解决方案成功帮助客户达成了目标绩效，SaaS的价值就得以实现了。SaaS价值模型如下：

从SaaS价值模型可以看出，障碍是一个关键要素，因为有了障碍，才有SaaS发挥价值的机会。

让SaaS模型发挥作用，需要一定的条件，由于惯性的原因，客户在实现业务目标时，及时遇到了障碍，也不一定会马上购买SaaS解决方案，而是用临时的方法来应付，甚至不解决。只有当障碍造成的影响可能会达到客户能忍受的阈值，超过这个阈值就会对目标绩效产生重要影响，这个阈值就是客户下定决心做出改变的关键点。

三、SaaS的盈利模式

盈利模式是商业模式的重要构成要素。盈利模式一般定义是：通过为客户提供价值，从而为公司创造价值的一个详细计划。

这个定义包含三项内容：

• 只有正确的客户价值主张的前提下，才能为自己创造价值；

• 盈利模式的本质，是说明公司的价值来源和获取方法；

• 盈利模式是一个计划，他需要指标量化和计算，也就是说，盈利模式是一套计算公式。

盈利模式可以进一步细分为四个要素：收益模式、成本结构、利润模式和经营效率。

（1）SaaS的收益模式

SaaS的收益模式就是用来定义和计算收益的方式，与普通交易的收益计算方式有所不同，SaaS的收益计算有一套特有的指标体系。这是一套对SaaS公司盈利能力进行统一衡量的一种方法。

1.SaaS的收益指标

a. 合同额

因为SaaS是订阅收入模式，即客户是按照一定周期付费的，所以统计合同额需要两个计算口径，一个是总合同额（TCV），一个是年合同额（ACV），因为首年的合同额可能包含咨询、实施、培训等一次性费用，所以首年的ACV通常比较高，但为了简化起见，可以认为ACV=TCV/合同服务周期。签订合同工后，通常只有首年的ACV可以计入签约后收入，其他年份的服务尚未执行，所以其余收入算作递延收入。

b. 经常性收入

经常性收入（RR）指能够持续产生的合同收入，对于SaaS收入来说主要是订阅的费用。对于可预测性较强，随订阅服务必定产生的可变费用和充值消耗，也可以纳入经常性收入。

c. 非经常性收入

非经常性收入（NRR）包括单次费用和多次可变费用，比如实施、培训等一次性费用，电商SaaS的交易抽成（可变），按用量计费的充值消耗等。

总合同金额（TCV）=经常性收入（ACV）*服务周期+非经常性收入（NRR）

d. 年经常性收入

年经常性收入（ARR），即年化的经常性收入。

e. 月经常性收入

月经常性收入（MRR），即月化的经常性收入。对于一些非整年订阅的SaaS业务，就需要用到MRR。

2. SaaS的营收计算

使用以下公式可以计算年经常性收入：

ARR=上一年末ARR+新增ARR+增值ARR-流失ARR-减值ARR

其中每一项的具体含义如下：

• 新增ARR：新增客户带来的收入

• 增值ARR：应增加了客户数或使用量而带来的收入

• 流失ARR：应客户取消订阅导致流失的客户

• 减值ARR：客户没有取消订阅，但减少了客户数或使用量而导致收入减少

3. SaaS的留存指标

SaaS用净收入留存（NDR）来衡量收入的留存，NDR的计算公司如下：

NDR=（期初收入+增加收入-减少收入-流失收入）/期初收入

（注：该公式中不包含新增客户）

由于签约客户贡献收入产生了变化，NDR也随之变化，但NDR的上线并不是100%。事实上，很多SaaS公司的NDR都在100%以上。

4. 客户终身价值

客户终身价值（LTV）是指从客户那里获得的全部收入总额。LTV由经常性收入、非经常性收入、客户留存、各项收入的毛利水平和客户生命周期等要素决定。

LTV真正聚焦的是利润，而不是收入。LTV的大小并不能说明业务是否盈利，实际上，一个SaaS客户是否盈利，是由LTV、客户获取成本（CAC）和单位经济等共同因素决定的。

首先LTV必须远高于CAC，SaaS企业才可能盈利（通常LTV/CAC>3）。

5. SaaS业务收益模式特点

SaaS业务收益模式的特点在于收入的可预测性，既体现在经常性收入RR上，这也是SaaS模式广被看好的原因。

（2）SaaS的成本构成

1.成本结构

要计算盈利就要明确SaaS的成本结构，它反映了SaaS所需关键资源的成本。对于SaaS业务而言，关键资源的成本包括：营销和销售成本、客户服务成本、研发成本和行政管理成本。

对于SaaS业务来说，需要重点关注两个重要的成本指标：客户获取成本和服务成本。

a. 客户获取成本（CAC）

CAC用来衡量营销和销售成本的质量，是每获取一个新客户，需要付出的一次性成本。CAC的计算方法如下：

CAC=（营销和销售费用）/新增客户数

计算费用和新增客户数的时间段需要对齐。

营销和销售费用包括：市场部、销售部人员和渠道管理人员的所有薪酬成本；所有与获取客户直接相关的费用，如用于营销和销售的crm工具建设、办会和参会费用等为了拉新而产生的费用。

b. 服务成本（CTS）

CTS用来衡量服务成本的质量，是指服务于客户所付出的所有成本。一般业务的服务成本不单独统计，但是SaaS模式是高度依赖服务的，且SaaS对客户服务的投资都比较大，所以需要单独的成本KPI，CTS的计算方法为：

CTS=各种服务成本/客户数

服务成本包括但不限于：实施服务人员、客户成功人员、培训人员的全部薪酬和差旅成本，还包括服务工具的成本。

2. 各项成本占比

根据SaaS业务的特点，通过调整各项成本，可以获得更高的毛利率。为了统一成本的计算口径，SaaS业务通过各项费用与收入的占比来衡量各项成本投入。以下为各环节的投入占比参考值：

营销和销售成本：参考区间<40%

客户服务成本：参考区间15%-20%

研发成本：参考区间15%-20%

行政管理成本：参考区间<10%

（3）SaaS的利润模式

有了SaaS的成本结构，可以计算运营利润了，公式如下：

运营利润=毛利润-（营销和销售成本+研发成本+行政管理成本+客户服务成本）

无论做何种SaaS，所有的经营活动都是围绕这个利润公式展开的，而提高运营利润主要有两种途径：降低成本占比和提高毛利率。

直观上看，大力消减各项成本，就可以提升利润。实际上，对于SaaS模式来说，不是所有成本都能任意消减的，比如消减服务成本会影响续费，消减研发成本不但会失去产品竞争力，还可能增加服务成本和销售成本。对于营销等成本，也不能任意消减，这样可能会造成获客数量减少，导致整个业务受到影响。

所以我们必须根据对盈利模式的预测和整体设计，通过管理成本的投入质量，合理控制各项成本，达到盈利的目的。

（4）SaaS的收入模型

SaaS的收入模型也有多种

1. 纯自动化的订阅收入模型

所谓纯自动化订阅收入模型，是SaaS交付之后的运行不需要人工介入，而是由软件自动化提供，这是一种理想的收入模式。如果有可能，SaaS业务设计应尽量支持这种收入模式。

2. 自动化+人工服务的订阅模式

这种收入模式仍然属于订阅收入模式，只是收入结构中由两部分组成，即

SaaS收入=软件产生的收入+人工服务产生的收入

这种模式的一部分收入受到人工服务能力的限制，这种模式的复制能力较差，这是因为需要合格的人工服务资源，如果收入结构中人工服务收入占比过高，所产生的效率问题会使复制能力受到限制，导致盈利能力降低。

3.  混合收入模式

与完全订阅模式不同，在混合收入模式下：

SaaS收入=订阅收入+其他收入

比如电商SaaS除了固定的店铺服务费（订阅）之外，还包括流量费、交易费、交易提成等非订阅收入。

如果订阅收入占比过小，收入可预测性就会变差。这种混合收入模式在国内很流行，因为订阅收入占比小，所以更抗客户流失，这就可以不受订阅模式回款周期的限制，集中力量把其他收入做大，国内SaaS概念的上市公司大多是这种模式。

但并不能说明混合收入模式一定是健康的。实际上这种模式的风险比较大，因为其他收入不可控。

4. 类SaaS收入模式

所以类SaaS收入模式，是指除了服务平台架构是SaaS技术模式外，订阅收入的占比为0。也就是说，所有的收入都是其他收入。类SaaS模式的形式很像订阅收入模式，商业模式是通过业务拓展开发客户，之后依靠客户持续复购取得收入。

四、SaaS的关键资源

SaaS关键资源的作用，就是确保客户价值的实现。

（1）什么是关键资源

SaaS关键资源是指向目标客户群体传递价值主张，需要的关键岗位、核心技术、产品、专业服务和品牌等资源。

一家公司可能同时有多种资源，但并不是所有这些资源都是关键资源，只有那些能同时为客户和公司创造价值的资源才是关键资源，其他资源则属于一般资源。一般资源无法创造差异化的竞争优势，通常处于辅助地位。

（2）关键资源的作用

目前国内企业服务领域的竞争，主要有三股力量：SaaS创业公司、大型软件公司和大型互联网公司。

从他们各自拥有的资源看，企业软件公司深谙各个行业各的规律和企业业务，有庞大的客户群和品牌，还有构建大系统的能力。而互联网巨头的资源表现为：他们既不缺乏互联网能力和流量资源，更不缺少资本。按理说，软件巨头和互联网凭借各自的资源优势，应该在SaaS领域有所建树。

但事实并非如此，无论大型软件企业，还是互联网企业，都没有表现出比SaaS创业公司更大的优势。这一现象常被归结为基因不对：软件企业缺少互联网基因；而互联网企业缺少ToB的基因，那基因又是什么呢？

实际上，所谓基因就是SaaS关键资源的组织能力。具体到软件企业，端到端的全业务流程、大系统的构建能力以及软件品牌等并不是SaaS的关键资源，他们与SaaS服务产品化和焦点业务的理念是相反的。同样，互联网公司所有拥有的资金、流量、产品等资源，也不是SaaS的关键资源。将辅助资源当做SaaS的关键资源使用，可能会适得其反。

所以即使大型软件企业和互联网企业向SaaS投入了大量的资源，包括人力、财力和客户资源，他们投放的资源虽多，但在SaaS关键资源方面，相比SaaS公司来说却并不充裕。这充分说明关键资源起着决定性作用。

（3）关键资源的组织

单凭某一项关键资源很难创造客户价值，需要将关键资源组织在一起。对于SaaS公司该如何组织和使用关键资源，这并没有统一的方法，但有一些原则可以参考：

• 了解需要哪些关键资源：首先确立并细化自己的商业模式，然后将商业模式转化为一张路线图，根据发展路径上的关键节点组织关键资源。

• 循序渐进增加关键资源：随着发展路径的进展，逐步添加关键资源，而不是其他SaaS公司有什么岗位、用什么方法就全部配齐和照搬。判断一项资源目前是不是关键资源，最简单的方法就是看他能否在现阶段创造差异化优势。

• 创业团队关键资源的作用：大部分SaaS创业都是从一个项目开始的，启动阶段的关键资源就是创始团队自带的能力，如果关键资源有缺项，则需要立即补齐。

• 关键资源导向的招聘：按照关键资源导向原则制定招聘计划，而不是一旦有钱了就大规模招人。

五、SaaS的关键流程

要实现SaaS公司自己的价值，就必须依靠一系列有效的流程。SaaS关键流程的作用就是确保实现公司的价值，即通过关键流程将资源变成价值。

（1）什么是关键流程

一家公司可能存在很多流程，比如招聘、培训、产品研发、市场营销、销售、服务、客户成功等，但是这些流程中只有部分属于关键流程。

所谓关键流程，就是能够产生核心竞争力、实现公司价值的那些流程，比如销售流程、服务流程等。如果只有关键资源，而没有关键流程，仍然无法实现公司价值。

很多SaaS创业公司基于立项、热情、创新等感性因素而开始创业，所以在从0到1的初始阶段，只有简单的分工而不需要复杂的流程。即使需要建立流程，因为此时还没有运营积累，也并不清楚需要哪些流程。但是一旦进入正式的运营，没有关键流程，业务和管理容易陷入混乱，在竞争中无法发挥核心能力。

（2）关键流程的作用

SaaS公司有了明确的价值主张，也能够获取关键资源，但如果关键资源的组织和利用不当，就可能导致价值的创造和传递产生障碍，比如混乱的销售流程会导致丢单率高和销售效率低下。对于要求高效率和高增长的SaaS行业来说，缺少关键流程，SaaS很容易变成一个平庸的生意。要避免这一结果，SaaS公司就必须有自己的关键流程。

与关键资源类似，在公司发展的不同阶段，强调的流程重点也不一样。关键流程的核心目的始终是确保价值传递的方式具有可重复性和可扩展性。直白讲就是这个方法的效率高、效果好、可复制。所以关键流程不应该看成是一堆呆板和僵化的制度规范，而应该是一套在竞争中致胜的方法和步骤。

关键流程不是一朝一夕就能想出来的，而是需要长期的总结、积累和优化。

（3）SaaS公司的护城河

创业公司很重视自己的“护城河”，很多场合下投资人都会问：你们的护城河是什么？回答什么的都有：有人说护城河是技术平台、有人说是产品、有人说是行业理解、有人说是先发优势、有人说是团队、还有的人说是资金等等。仔细一想，这些都构不成护城河，也就是说这些条件别人也能轻易具备，上述所有的条件都不可能形成壁垒。

对于SaaS业务来说，因为整个商业模式是透明的，所以从理论上讲，SaaS领域根本就是无城可护。如果一定要咋呼能够起到护城河作用的因素，那只能是流程。更确切地说，是与公司融为一体的关键业务流程，这是对手很难复制的。纵观成功的SaaS企业，其实并没有什么绝招，他们有的只是长期磨合优化的业务流程。

六、体会

写到这里，我主要把代珂老师的商业模式的基本理念复述出来，这一部分偏向理论，但理论才能指导实践，在看书的过程中，再结合这几年的SaaS实践，能感受到作者对SaaS行业的深刻理解，有其独到的地方。

比如客户价值主张部分，我们往往容易陷入产品有什么卖什么，而不是帮助客户解决目标绩效。一个靠产品或关系成交的订单和主张客户价值成交的订单，两者在后续的实施、交付、服务过程中会产生非常大的差异，客户体系越复杂，差异越明显。

在如后文提到的销售线索管理问题，是很多SaaS公司都没有认真思考、实践的。特别是在规模化和成熟期阶段，不成熟的销售线索管理对于公司的销售效率影响会很大。

这本书的后几个章节，都是实践内容，包括SaaS公司的市场、产品、销售、实施、客户成功和运营等环节，这些都是“干货”，是一套可落地的实操方法论，基本上可以让SaaS经营系统形成闭环。对SaaS行业的从业者来说，有很好的学习借鉴意义。

SaaS的发展，是一个需要长期摸索的过程，任何一家公司的成功，都不是一蹴而就的，肯定会经历各种各样的困难，方法论可以让我们少走弯路，感谢行业中的前辈们的分享。

文章作者简介：

饶森林，互联网财税公司产品总监，人人都是产品经理专栏作者，从事发票领域工作超过十年，专注SaaS业务，近六年加入SaaS创业团队。

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