【光环PMP远程】管理分享——如何与各职能部门沟通

我们整个项目团队的成员都来自不同的部门，在推动整个项目进展的过程中，总是需要依靠推动他们的上司来安排各成员工作，导致项目进度缓慢。无法达到BOSS预期的结果。这种问题该怎么解决?我应该如何与各职能部门沟通?

　　[b]cecilia：[/b]

　　首先要确认项目经理的权利，不管来自哪个部门，只要是在一个项目中，就要听项目经理安排，这点需要上面授权并与各部门达成共识。项目经理很多时候就是光棍司令，得协调资源，这是对能力的最大考验，所以其次最重要的就是沟通好各部门的关系，方便开展工作了。总结一句话，项目经理的工作就是把任务安排下去给各部门并且让他们心甘情愿的给你完成任务。

　[b]　dahai：[/b]

　　解决楼主所涉及的问题，需对矩阵式组织结构的知识进行深刻理解，如下：

　　一、矩阵制组织的特点

　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

　　二、矩阵结构的优点：

　　(1)将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

　　(2)针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。

　　(3)各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

　　三、矩阵结构的缺点矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。

　　综上，楼主应结合矩阵结构的缺点寻求解决办法，希望能解决您的问题。

　[b]　Frank：[/b]

　　1、项目经理首先需要一份任命书，获得授权，全权负责项目，与相关职能部门配合，组成虚拟团队，实现目标和价值。并且就项目的目标和价值，有公司领导开会，召集项目经理和职能部门负责人，宣布此事，希望各负责人了解此事，并相互配合。

　　2、制定详细周到项目计划书，明确团队成员的分工和职责，制定规则，使得大家自觉沿着目标走，而不需要职能部门领导的推动。

　　3、把职能部门负责人，作为干系人来沟通，把相应职能部门的项目成员的相关事情定期回报給职能经理。以便职能部门的主管了解并支持成员的项目工作。

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