【翻译】在极度不确定的时期追求组织的复原力

在Container Solutions，我们对系统的可靠性有很多思考和写作。我们甚至在4月28日举办了一个免费的、现场的、虚拟的活动，名为 WTF is SRE?的活动，这已经是连续第二年了。就像我们行业的所有事情一样，可靠性不仅涉及技术，还涉及人员和流程。技术可靠性涉及高度可量化的正常运行时间百分比，而你可以通过产量和生产率来很好地衡量过程的可靠性。但是，我们仍然缺少第三个支柱--我们并不经常量化团队和组织的可靠性。特别是在应对危机的时候。

仅仅因为它更难衡量，并不意味着我们不应该致力于改善它。特别是因为，在过去的两年里，我们人的可靠性至少和我们的系统或流程一样受到了考验，在某些情况下还更多。

那么，WTF是激进的不确定性，组织复原力如何让你更好地应对它？

什么是组织上的激进不确定性？

在我们人类生存的这个阶段，合理水平的不确定性是我们应该习惯的东西。我们现在要处理的是激进的方面。

Kara Langford将他们独特的博士研究集中在敏捷组织对激进不确定性的反应上。他们应用心理学上对激进不确定性的定义来描述这样一种情况：不确定性是如此深刻，以至于变得具有挑战性。

弄清问题结构是什么。
在备选方案中进行选择。
以一种可知和详尽的方式表现未来。

他们的研究作用，在一定程度上是将这个定义适用于组织。

"我们人类想要这种确定性，因为虽然我们处在这个技术和创新的时代，事物不断变化--我们已经经历了工业革命，我们已经从生产经济转向服务经济，现在是知识经济--我们的大脑仍然有点停留在石器时代。从生理上来说，我们的大脑运作方式，我们仍然硬性规定要考虑模式、确定性、安全、希望保持现状，作为人类，我们喜欢做一些让我们确定未来的事情。

我们人类天生就会识别危险，并尽可能地避免它。然而，兰福德在接受播客采访时说，"技术、社会、经济的进步已经超过了我们以这种方式理解存在的能力"。

那么这是否意味着机器人已经赢了？还不是。只是，如果我们想关注组织的弹性，我们需要研究在面对激进的不确定性时，不总是可以量化的团队或公司的容忍度--例如，我们进入全球大流行病的两年多时间，并且三代以来第一次在欧洲发生了战争。

"在这种根本性的不确定性下，如果你仍然不得不就你要做的事情做出决定，而在全球范围内，在这种不知道人们在几个月后是否会有工作[以及]什么东西会有的环境下，"兰福问，你能吗？

那么，哪些行业显示它们在2020年具有相当的弹性？不是说有偏见，但大多数科技行业做得很好。人类的使命感和保持我们远程生活的骨干的承诺，与现代云原生系统的稳定性和可扩展性混合在一起，使我们能够在很大程度上保持事情的进行和发展。正如安妮-库里在WTF网站上探讨的那样，部分归功于内容交付网络的魔力，互联网本身也能很好地适应突然出现的巨大需求高峰。

随着大多数人流的关闭，零售业也不得不适应或死亡。很快，在我们把货架上所有的漂白剂和卫生卷纸都搬走后，零售业开始提供新的购物体验，让收银员进入商店挑选订单，装袋，并回复到路边或上门送货。但是，即使是那些在大流行中幸存下来的实体店，如欧洲的TopShop和Gap以及美国的Kmart，后来也因为无法适应客户购买习惯的变化和成本上升而面临关闭。

因此，正如媒体公司WONGDOODY的Agile Lead Erin Davies在采访Langford时问到的那样，鉴于不确定性的猖獗，你能使一个组织更有弹性，这可能是一个神话？还是说变化会不断出现，直到你无法跟上？

当然，她说，你可以帮助员工保持常规，帮助维持工作和生活的平衡，以及这两个领域的界限。但这说起来容易做起来难，而且往往与敏捷原则（能够快速应对变化）相抵触。这当然与 "把你的整个人带到工作中去 "的运动相悖。

那么，你能做些什么来保持你的团队的适应力呢？

沟通，不要过度沟通

如果你错过了当面的事情，如果你错过了掌声、观众、拥抱和坐在一起大笑或分享想法、食物，在小组里

，这是很好的，但当你找回这些的时候，请确保你为那些不能像你一样安全的人留下空间。确保他们仍然被包括在内

- Stella (@RisuToInu) April 20, 2022

对我们在2020年上半年所面临的激进的不确定性的膝跳反应是对过度沟通的过度要求。在全球各行业中，在家工作的授权与工作的不确定性和缺乏远程工作的经验相遇，引发了低效、汹涌的缺席症。是的，异步沟通是必不可少的，特别是如果你至少要提供某种形式的灵活工作，但它应该专注于放大知识，而不是花时间在任何地方写下一切。而更多的会议仍然可以是电子邮件。

"感觉就像第二份工作，试图跟踪谁把什么放在哪里，"戴维斯说，自从大流行开始以来，她在两个不同的咨询公司工作时经历了信息过载。

我们仍然没有完全解决如何使混合会议不那么糟糕的问题，但我们必须这样做。一种选择是先把会议变成远程会议，每个人都用个人的摄像机。另一个办法是指定一个亲临现场的伙伴，他可以帮助拉近与人的距离。哦，而且一定要烧掉你的蜘蛛电话。有些人可以看到面部反应或举手，而其他人却没有，这是不公平的。

记住，对一些人来说，大流行开始时的变焦疲劳已经变成了相反的情况。现在我们的大脑终于适应了异步的在线交流，我们对当面交流感到疲惫。正如戴维斯所说，"不得不重新连接我的线路"。

经常重新审视队友们最喜欢的沟通方式是很重要的。这不仅仅是软件工程师Rin Oliver给我们的一个有用的包容性入职提示--对于你目前的队友来说，通信偏好可能也已经改变了。公司正在犯的最大错误之一是把人们推回办公室而不考虑他们想要什么。

"如果员工觉得他们可以选择如何优化他们的工作方式，他们就会感到被信任。而他们也更有可能信任他们的雇主。"分布式敏捷团队专家马克-基尔比（Mark Kilby）就混合远程工作写道。

重点应该是实现灵活的工作：沟通的偏好需要超越工具和物理位置。让它成为一个公开的讨论。然后，就什么对你的团队最有效达成一致，并把它写在团队协议中 --这是一份活的文件，你可以在每季度的回顾中或每当有人加入你的团队时重新审视。

现在也是时候承认，员工的心理健康并非完全不受你的控制，因为工作是倦怠的一个常见原因。沟通既可以帮助也可以阻碍这一点。坚持一对一的检查是了解队友是否处于倦怠状态的最好方法。

我们的人才主管Andrea Dobson提供了以下常见的基于工作的倦怠原因。

员工觉得对自己的工作几乎没有控制力。
对好的工作缺乏认可或奖励。
工作期望不明确或要求过高。
单调或没有挑战性的工作。
混乱或高压力的环境。

还不确定你的团队是否已经疲惫不堪？他们可能是。心理健康平台Yerbo最近的一项研究发现，五分之二的工人 "由于过度的压力、疲惫和工作与生活的平衡被打破 "而处于辞职的边缘。同一项研究发现，62%的IT专业人士报告说他们 "身体和情感上都很疲惫"。

努力培养一种安全和开放的沟通文化，并考虑提供能够支持健康的福利。

留任率能衡量人们的复原力吗？

衡量组织复原力的少数指标之一是保留率。我们已经进入了 "大辞职 "的一年。在许多部门，至少在美国和英国，职位空缺多于工人，根据VentureBeat的报道，72%的科技工作者愿意更换工作。在科技行业，工资很少是转行的决定性因素--尽管工资不断上涨。

对一些人来说，他们的离职动机是组织无法迅速转向一个仅有在线的环境。对其他人来说，是被迫回到办公室。而对于另一组人来说，并不是因为他们在过去几年中的职业生活不好，而是当招聘人员来找他们的时候，他们对现在的公司没有了同样的忠诚度，而他们总是在打电话。

在第一个季度的禁闭期间，有巨大的努力来检查同事们的情况，预定的乐趣，如虚拟酒吧猜谜和周五的演示和饮料。在过去的一年里，你的组织做了什么来促进文化和工作以外的联系？

当然，这种变化和候选人驱动的市场可以是一件好事。正如企业转型专家 Rita Trehan所写的，它是双向的。员工流失可以成为一种积极的推动力，帮助重新建立一个更适合后COVID时代的团队。

只是要慢慢听从特雷汉的一些建议。"员工流动为招聘人员提供了一个机会，以巩固强烈的企业认同感，并雇用志同道合的人，整齐地插入工作场所的经验"。

没有多样性就不可能有复原力

由于科技行业肩负着建设我们的未来的任务，在我们的团队中拥有多样性、公平性和包容性不仅仅是一种伦理和道德上的需要。这也是一种商业需要。事实一再证明，多样性对创新和底线有积极的影响。

微软公司的无障碍主任大卫-达姆说，在这甚至是一个工作头衔之前，他就已经成为一个变革者。他的脑瘫和在轮椅上度过的半个世纪，使他坐在那些 "志同道合 "的槽位之外。这使他总是能够带来不同的视角。

"因为我总是帮助我的团队以不同的方式看待问题，现在作为一个领导者，我已经知道，当我建立团队时，我希望来自不同背景、不同文化、不同性别、不同性别的认知多样性。因为如果我们要做全球通用的产品，我们应该通过每个人的建设来体现，所以我们看到不同的东西，而单一的视野会阻碍我们的发展。"-微软公司的大卫-达姆

当然，Dame告诉我，你不能只为多样性而招聘，让他们适应你的公司模式。而这种模式是真实存在的，从通常非常歧视性的工作描述中可以看出。一个包容性的环境对于保持这种多元化的视角是至关重要的。这推动了每个人的发言权和发言权。

重要的是要庆祝差异，而不是模式。作为一个出生在这个模式之外的人，大梅会浪费很多时间去适应--以至于他在工作的前两年没有上过厕所，以避免要求提供无障碍洗手间。"他说："好的组织会欣赏那些有别于传统的人，并创造一种文化，让这种独特性成为力量。

而且别忘了，正如达姆所认为的，任何团队的多样性都有大约24至30个月的有效期。"他们有如此多的共同经验，他们不再是多样化的。因为他们有那种群体思维"。

他认为，领导层的部分责任是关注员工的成长，这样你的队友就可以在你的组织内或组织外流动，为新的声音和想法提供空间。"你不断地创造出复杂性所需要的那种多样化的尴尬，"他继续说。

能够处理内部和外部的流动是组织复原力的一个重要部分。团队成员的蓬勃发展和成长是一个可衡量的标志，表明你正在实现这一目标的道路上。

更多关于团队间人员流动的信息，请参见Heidi Helfand为WTF撰写的文章："用动态重新组队来发展你的技术组织"。