《德鲁克管理思想精要》读书笔记5 - 人事、创新、创业
管理者有关晋升和人事安排的决策,还是难以尽如人意。总的来说,他们做出的决策,平均成功率不超过33.3%,最多有1/3的决策是正确的,1/3没什么效果,还有1/3彻底失败。
世界上从来就没有什么一贯正确的用人标准。一些相同的基本原则:
人事决策的步骤
1. 对任命进行周详地考虑。对职务的描述一旦确立,通常可以长期不变。
2. 考虑若干潜在的合格人选。这里最关键的词是“若干”。
5. 保证被任命者了解自己的工作。被任命者走上新工作岗位3 ~4个 月后,他应当开始把注意力放到工作的要求上。
创新——摘自《德鲁克管理思想精要》第10章 企业家企业
企业家精神既不是“自然的”,也不是“创造性的”,它其实就应该是一种踏踏实实的工作。因此,从上述实例中得出的正确结论恰恰与一般人的推论相反:大量现有企业,其中不乏中等规模、大型、超大型的企业,在创新与企业家精神的实践中都有突出的表现。从这—点可以看出,任何企业都可以培养创新与企业家精神,不过要实现这一目 标,企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学会的,但是一定要付出足够多的努力。企业家企业将企业家精神视为一种责任、使命,它们在这方面不断进行培训、锻炼,对其加以研究,并付诸实践。
换句话说,任用能够以合作伙伴身份工作并懂得创新的人才会成功。但是,其前提是整个公司上下都要有企业家精神,他们希望创新并愿意为之而付出努力,而且把创新看成需求和机遇。也就是说,整个组织必须“渴望新事物”,并为之奋斗。
创业 - 摘自《德鲁克管理思想精要》第11章 新企业
新企业的“企业家管理”应具备以下四项要求:
因此,应该在新企业创立伊始就做出这样的假设:
新企业提供的产品或服务会在一些意想不到的市场中赢得顾客,当初设计的产品或服务用在出人意料的用途上,同时被一些意想不到的顾客,甚至不被新企业所知的顾客购买。
如果新企业从开始创建就不能以顾客的需求和市场为中心,那么它极有可能仅仅为竞争对手开拓了市场,成为竞争对手成功的基石。
新企业最大的危险,莫过于它自认为比顾客“更了解”产品或服务的特征,知道应该采取何种销售方式,以及应该具有何种用途,这是一 种以生产为导向的方式。最重要的是,新企业应该愿意接受意外的成功,并以此为商机,而不是把它看做对自己专业知识的一种羞辱。同时,新企业还应该记住这样一句营销名言:“企业不是以改变顾客为目的,而是要以满足顾客的需求为宗旨。”
财务的前瞻性
新企业应最后关注利润,利润不应该是首先关注的对象。新企业应该首先关注现金流动、资本和控制。没有它们,利润就是虚幻的数字,也许过不了一年或一年半,利润就消失了。
由于成长迅速,成功的新企业原有的资本结构时常不再适合于新的需要。
最后,新企业若要有效地管理企业的成长,就需要制定一套完整的财务体系。
为了配合新企业的预期成长,新企业必须提前3年建立控制系统,以控制这些关键领域。不过,复杂精准的控制系统并没有必要,实际上 也确实无关紧要,这不仅会带来操作的困难,也会浪费资源。
真正重要的是从思想上重视,新企业的管理者必须注意到这些关键领域,时常想到它们。唯有如此,当有需要时才能迅速采取行动。如果对这些关键领域给予了足够的重视,通常不会出现不可挽回的混乱局面,因为新企业随时都可以运用所需的控制系统实行必要的控制。
建立高层管理团队
其次,从创始人开始,团队的每一个成员都要考虑:“我能做好哪些工作,我的这些重要的同事真正擅长哪些工作,其核心能力体现在什么 地方?”然后,他们应对彼此的能力及优点达成共识。同样,也必须认真对待不同的意见,取其所长。
新企业就应该着手组建这样一个团队。在企业创始人发现仅凭他一个人不能胜任管理工 作,会出现管理混乱之前,他就必须学会与其他同事合作,信任他人,而且学会如何使他们负起责任来。总之,创始人必须学会成为一个管理团队的领 导,而不是成为一个有许多“随从人员”的“明星”。
我在哪些领域能够发挥自己的才智
当企业的成功迹象初露端倪时,企业的创始人就必须深入思考“我 究竟属于哪个领域”这个问题。但是,回答这一问题应该更早一些。事 实上,在新企业还未启动时,创始人最好就仔细思考这个问题。
局外人建议的必要性
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