李根 发自 凹非寺 
量子位 报道 | 公众号 QbitAI

丹麦，安徒生故乡，隶属北欧，毗邻西欧，人口575万，人均GDP 5万美元，虽然在欧洲只能排16，但也是全球最富足、最具市场购买力的国家之一。

丹麦联想，位于丹麦首都哥本哈根西北方位高新区，团队规模93人。

但就在2019年二月份最后一天结束后，他们完成了丹麦全国50%PC市场份额的开拓，具体到商用PC则是60%，再细分至政企客户市场，高达70%。

什么概念？

笼统来说，丹麦市场每卖出100台电脑，其中有50台属于Lenovo。

如此惊人的全球化成绩，正是我们探访的核心原因：

中国公司如何在异国他乡市场取得成功？

追忆往昔、分享峥嵘往事者，丹麦联想负责人Peter Juul Jorgensen。

△Peter Juul Jorgensen

丹麦联想往事

Peter Juul Jorgensen是2005年加入联想的。

那年联想一举并购IBM全球个人电脑业务，隔北京万里之遥的丹麦IBM个人电脑业务，成为联想的一部分。

作为渠道业务负责人，Peter实际不知道面对的将是怎样的未来。

当时，IBM个人电脑业务占据丹麦20%的市场份额，已是一个相当不错的成绩，而且蓝色巨人IBM，名气全球家喻户晓。

换新东家，有新老板，能行吗？

马上令Peter惊讶的事情发生了。就在并购官宣后不久，杨元庆就来到丹麦哥本哈根，并与Peter等人见面交流，让他们感受到联想一把手的诚意和信心。

Peter如今回忆，之前在IBM工作，总部的目标每次都明确而具体，执行即可，也不会有集团掌舵者亲自会面交流的事情发生。

然而没想到，来自中国的新东家有着截然不同的管理方法。

杨元庆不仅在收购完成后不久就亲自前来，而且跟丹麦负责人Peter倾心而谈。

不仅是关于过去业务的交接和复盘，还包括未来。

Peter回忆，第一次见面，就对未来业务有了基本梳理——一起谈短期、长期，交流做哪些不做哪些，未来还有多少要做。

Peter感叹，后来一起实现了1+1＞2的效果，跟这次交心密不可分，因为相比IBM，联想让他们更有归属感。

而且之前在IBM，Peter的团队只是很小的业务团队，是众多业务“之一”，但到联想，他们就是一切，就是联想在丹麦的全部。

△挂上中国传统特色的红灯笼

他们也鼓着一口气，要跟联想一起在丹麦创造历史。

当时，IBM个人电脑业务在丹麦的份额是20%——一个已经很高的起点，代表提升空间并不容易。

战略战术

而现在，联想在丹麦的市场份额是50%，其中商用60%，政企客户70%，独孤求败。

Peter复盘，他们做对了四件事。

第一件，一流的人才，稳定的团队。

这位丹麦联想负责人说，他们同事基本都是一顶十的精英，而且从IBM时代开始就共事，转入联想后也没有流失，加之使命感更强，大家憋着一口气战斗力更强。

他们中的不少人，从2005年至今都没离开过，有些是离而复回——虽然丹麦联想工作强度要比其他丹麦公司强很多。

第二件，打响了品牌。

在丹麦，2005年的“Lenovo”还不是一个家喻户晓的品牌。

所以在联想收购IBM个人电脑业务时，有达成协议：未来5年联想都可以继续使用IBM品牌。

但Peter团队知道并非长久之计。

于是从一开始，他们就在思考，如何能Lenovo在丹麦家喻户晓。

多次脑暴之后，他们提出第一个计划：“出租车愿景”。

什么意思？

就是要让出租车司机都知道Lenovo，任何有客人想去Lenovo，都能准确来到。

为此，他们高举高打又创意频出。

比如先在预算有限情况下拿出10万美元在地标广场打广告，一炮走红。

然后还跟MINI Cooper跨界合作，用MINI配送产品，强调品质感。

也有相对另类的。丹麦联想组了一支电竞女团取名Legion（挑战者），一方面是代表女子电竞的与众不同，另一方面也暗含联想PC产品名。

果然，女子电竞团，一下子引发巨大关注，更多人进一步知道了Lenovo。

最后，自然还有更多“移动广告”，丹麦联想团队印于车身，让更多人随处可见。

当然，市场品牌活动，只是眼前路，产品和渠道才是丹麦联想赢了又赢的身后身。

Peter说，他们这么多年，坚持跟渠道合作伙伴共赢，通过渠道把朋友搞得多多的，大家互利共赢，一条心把蛋糕做大。

而产品力又是渠道和品牌的后盾。

原本IBM的logo，联想可以用5年，但收购交接不久，客户就反馈：Lenovo ThinkPad就完全OK，不用再贴IBM了。

现在，丹麦联想团队提出了比“出租车愿景”更进一步的新计划——“洗碗机愿景”。

他们解释，出租车愿景，是让想找Lenovo的人都能轻而易举找到；洗碗机愿景，是让用户随时想买好产品，首先想到上Lenovo看看。

Peter笑称，现在Lenovo还没有洗碗机可卖，但丹麦用户在需要一台好洗碗机的时候，会先到Lenovo看看。

毫无疑问，又有什么比这更能体现Lenovo在丹麦的品牌力呢？

此外，丹麦联想虽然全是本地化团队，但也受到了中国文化和中国团队影响。

Peter说在丹麦，工作强度普遍不高，一周法定工作时间是35小时，跟美国和中国都不能相比。

但联想接手后，受中国文化和中国团队影响，也让丹麦联想工作执行力远高于丹麦其他公司——最后看市场份额结果就知道。

实际上，Peter所言非虚。在以享受生活享受自然著称的丹麦，我们的探访是在周五的下午，但丹麦联想的市场总监在晚餐时无意间透露，第二天一早他还跟合作伙伴有约。

同类项复制&北欧潜力

当天，联想北欧区总经理Morten Karlsrud也分享了经验。

他们现在正在把丹麦的成果模式复制到更多情况相近的北欧国家。

Morten Karlsrud介绍，北欧8个国家，3300万人，是欧洲总人口7.43亿中的4.48%，PC市场市场规模达550万，人们还乐于接受最新高科技产品，比如电动车最近几年就在呈现爆发式增长。

目前，联想在丹麦有No.1的市场份额，但在芬兰、挪威、瑞典以及其他三国都有优势地位，往前空间也很大。

此外，随着新技术新趋势发展，PC之外，北欧对于新计算设备、算力中心和服务需求也在增加。

Morten Karlsrud相信，留给联想团队开拓的领地还有很多很多。

当前的成绩，只是开始的开始。

One more thing

不过，联想在丹麦和北欧的成功，又能否直接复制给其他迈步全球化的中国公司呢？

可能不行。

正所谓“学我者生，似我者死”。

从联想全球化经历中提取核心要素，或许更具参考性。

最后，我们从丹麦联想的经验中提取出这5条，希望帮到同样处于或终会迈步全球化的你：

• 成功的管理、授权和激励；

• 完全本地化团队和人才；

• 成功的市场品牌策略；

• 与合作伙伴共赢，让更多人一起赚钱；

• 努力、高效执行。

— 完 —

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