一、项目管理基础

1.1 项目的特点

临时性：每个项目都有确定的开始时间和结束时间
独特的产品、服务或成果：项目创造独特的可交付结果，如产品、服务或成果
逐步完善：项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一，逐步完善意味着分布、连续的积累
资源约束：都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的，所以，资源、成本是项目成果实施的一个约束条件
目的性：项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。

三大目标：时间、成本、质量
目标之间的关系：为取得项目成功，必须同时必须考虑时间、成本、质量三要素，目标经常存在冲突
项目的约束：项目的范围
项目经理的职责：就是在四个要素之间进行权衡以保证项目成功

1.2 项目于日常运作的区别

1.3 项目管理知识体系

1.3.1 软技能

有效的沟通：信息交流
影响一个组织：“让事情办成”的能力
领导能力：形成一个前景和战略并组织人员达到它
激励：激励人员达到高水平的生产率并客服变更的阻力
谈判和冲突管理：于其他人谈判或达成协议
问题解决：问题定义和组成决策的结合

1.4 组织结构对项目影响

1.4.1 组织结构

1.4.1.1 职能型组织

优点：
1、强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流
2、清晰的职业生涯晋升路线
3、直线沟通，交流简单，责任和权利很清晰
4、有利于重复性工作为主的过程管理
缺点：
1、职能利益优先于项目，具有狭隘性
2、组织横向之间的联系薄弱，部门间沟通、协调难度大
3、项目经理极小或缺少权利、权威
4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等

1.4.1.2 矩阵型组织

优点：
1、项目经理负责制，有明确的项目目标
2、改善了项目经理对整体资源的控制
3、及时响应
4、获取智能组织更多支持
5、最大限度地利用公司的稀缺资源
6、降低了跨职能部门间的协调合作难度
7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
8、团队成员有归属感，士气高，问题少
9、冲突较少，且易处理解决
缺点：
1、管理成本增加
2、多头领导
3、难以监测和控制
4、资源分配与项目优先的问题产生冲突
5、权利难以保持平衡

1.4.1.2.1 弱矩阵型组织

1.4.1.2.2 平衡矩阵型组织

1.4.1.2.3 强矩阵型组织

1.4.1.3 项目型组织

优点：
1、结构单一、责权分明、有利于统一指挥
2、目标明确单一
3、沟通简洁、方便
4、决策快
缺点：
1、管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低
2、项目缓解比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享
3、员工缺乏事业上的连续性和保障等

1.4.2 PMO在组织结构中的作用

PMO一般成为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进各种工作资源冲突时，负责协调整合的技能，所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门。
根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设定一个PMO，也可以为一个企业设定一个PMO，这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在

1.5 信息系统项目的生命周期

1.5.1 通用的生命周期结构的特征

成本和人力投资在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落
风险与不确定性在项目开始最大，并在项目的整个生命周期中随着决策制定与可交付成果的验收而逐步降低

1.5.2 产品生命周期

产品的生命周期比项目的生活周期更长，项目的生命周期属于产品生命周期的一部分

1.5.3 项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常是一个或多个可交付成果的完成为结束

1.5.3.1 阶段与阶段的关系

1.5.3.1.1 顺序关系

顺序阶段关系中，一个阶段只能在前一个阶段完成后开始
项目多个阶段完成按顺序排列
按部就班的特点减少了项目的不确定，但也排除了缩短项目总工期的可能性

1.5.3.1.2 交叠关系

在交叠关系中，一个阶段在前一个月阶段完成后开始
阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开发工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。

1.5.4 生命周期模型

1.5.4.1 瀑布模型

一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段

1.5.4.1.1 特点

从上一项开发活动接收该活动的工作对象作为输入
利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容
给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动
对该项活动的实施工作成果进行评审，若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动，否则返回前一项，甚至更前项的活动，尽量减少多个阶段的反复。以相对来说较少的费用来开发如那件

1.5.4.1.2 适用

需求明确或很少变更的项目，如二次开发或升级型的项目，有利于大型软件开发人员的组织与管理，开发团队比较弱或缺乏经验

1.5.4.2 螺旋模型

是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来
开发过程具有周期性重复的螺旋线状，四个象限分别标志每个周期所划分的四个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估

1.5.4.2.1 适用

螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统

1.5.4.3 迭代模型

1.5.4.3.1 各阶段的任务

初始化阶段：系统地阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务方案
细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件
构造阶段：资源管理、控制和过程最优，完成构件的开发并依评价标准进行测试、依构想的验收标准评估产品发布
移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动（商业包装和生产、人员培训等），根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线

1.5.4.3.2 适用

项目开发早期需求可能有所变化
分析设计人员对应用领域很熟悉
高风险项目
用户可不同程度地参与整个项目的开发过程
适用面向对象的语言或统一建模语言
适用CASE工具，如Rose
具有高素质的项目管理者和软件研发团队

1.5.4.4 V模型

1.5.4.4.1 特点

单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种问题
集成测试的主要目的是针对详细设计中可能存在的问题
系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行
验收测试通过由业务专家或用户进行，以确定产品能真正符合用户业务上的需求

1.5.4.4.2 适用

V模型用于需求明确和需求变化不频繁的情形

1.5.4.5 原型化模型

1.5.4.5.1 特点

实际可行
具有最终系统的基本特性
构造方便、快速、造价低

1.5.4.6 敏捷开发模型

敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法
相对于传统软件开发方法的“非敏捷”，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通、频繁交付新的软件版本
Scrum是一种迭代式软件开发过程工具，通常用于敏捷开发
Scrum中的主要角色包括同项目经理类似的Scrum主管角色负责维护过程和任务，产品负责人代表利益所有者。开发团队包括所有开发人员

1.6 单个项目的管理过程

项目管理各个过程组的5个过程组可以对应到PDCA循环，即戴明环：

计划（Plan）
执行（Do）
检查（Check）
行动（Action）

1.6.1 项目管理过程组

按项目管理过程在项目管理中的职能可以将组成项目的各个过程归纳为5组，叫项目管理过程组

包含：

启动过程组：组定义并批准项目或项目阶段，包括“制定项目章程”和“识别干系人”两个过程
计划规程组：定义和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线
执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划
监督与控制过程组：要求定期测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采用纠正措施，确保项目或阶段目标达成
收尾过程组：正式验收产品、服务或工作成果，有序的结束项目或项目阶段。包括项目整体管理中的“结束项目或阶段”过程，项目采购管理中的“结束采购”过程。

过程之间的联系与交互作用：
过程组极小是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命周期内自始至终都以不通的程度互相重叠的活动，若将项目划分为阶段，则过程组不但在阶段内，而且可以跨越阶段相互影响和相互作用

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