同一区域、同一经营主体、同一品牌、同一产品(包括同一价格和服务)才是协调好企业线上线下业务的正确策略。线上线下并非竞争关系，而是相互配合关系。

　　2011年被称作建材家居行业的电商元年。近两年，建材家居整个行业的电商化用井喷来形容也不为过。在去年“双11”的促销中，三类销售额过亿元的产品中就有家具，而其他销售额超过5000万元的企业中，也有好几家家具企业。如今，一些品牌企业也纷纷加入电商大军，总数达到一两百家，一些百货类的电商平台，比如淘宝、京东都有专门的家具店铺或频道。

　　经过两年的酝酿，居然之家也开始涉足电商，并且成立了电商公司进行独立运作。作为居然之家电商业务的掌门人，北京居然之家电子商务有限公司总经理汪小康表示：“传统企业做电商比较艰难，但难点不在技术上，而是如何改变传统企业的商业观念和思维，上到企业的决策者，下到相关员工，必须对电商有正确的认识。传统企业电商化是‘一把手’工程。”

　　线上线下一致

　　网上购物方便快捷，最重要的是价格便宜，这是很多网购者共同的体验。由淘宝网培养起来的网购人群普遍存在的一种消费心理是，线上的产品比线下更便宜。这种观念对于传统企业电商化来说其实不是一个好消息，是必须转变的观念。有的企业为了迎合大众的这种心理，刻意实现线上线下产品不同价，更加剧了线上与线下业务的冲突。

　　在中国电子商务发展的前十年，纯电商是主角。但是汪小康预测，下一个十年，排名靠前的电商会是那些由传统企业转型而来的企业。“美国的十大电商中，8个是传统企业。中国未来也会是相同的趋势。”汪小康表示，“现在，企业讨论的不是做不做电商的问题，而是如何才能在电商化的过程中尽量减少矛盾，少走弯路。未来不会有传统企业与电商之分，也不会有线上和线下业务之分。”

　　现在，一些传统企业电商化时，会提供线上专供产品。这其实是没有道理的。消费者无论是从哪个渠道购买的产品都应该是同质同价的。产品的二元化是传统企业不能正确处理线上与线下业务的矛盾而采用的过渡性措施。“电商一定是一元化结构的。”汪小康明确表示，“许多传统企业已经意识到了这一点，所以他们不会轻易参加一些网店的折扣活动，主要就是想确保品牌的品质。”

　　正是基于上述判断，居然之家确定了自己的电商定位：第一，做垂直行业的电商，而不是百货类的电商平台;第二，线上线下保持一致，提供一站式服务，改善用户的体验。“我们通过企业O2O的方式保证线上线下业务的协调一致，这也是服务本地化的要求。”汪小康表示，居然之家在业内率先提出了“四个同一”的策略：同一区域、同一经营主体、同一品牌、同一产品(包括同一价格和服务)。实现“四个同一”最大的挑战就是如何改变消费者心中线上采购更便宜这一固定的思维模式。相信越来越多像居然之家这样的大的品牌性企业更多介入电商市场，会有助于人们慢慢转变这种观念。

　　居然之家提供的是中高端的产品，服务的是中高端的客户群。这类客户的共同需求是：第一，对价格不是最敏感的，而在意所买的几十万甚至上百万元的家具是不是真货;第二，要求服务必须到位;第三，要求采购方便快捷。如果消费者在家里通过智能手机或平板电脑就能了解产品本身的情况、摆放的位置，以及哪个门店最近，那么对于产品的销售肯定会有促进作用。居然之家电商化其实就是想通过线上线上的一致化服务，达到方便客户、为客户提供高品质服务这一目标。“在内业有这样的说法，要想买得放心，就去居然之家。我们可以保证，无论通过线上还是线下的方式，都能让客户获得相同的产品、相同的服务。用户不必有任何担心。”汪小康表示，“线上线下一致，解决了最重要的‘信任’问题。”

　　赚钱不是最重要的

　　许多电商企业面临着巨大的赢利压力。如何兼顾短期的赢利水平提升与企业可持续发展之间的平衡呢?汪小康直言不讳，一些传统企业做电商不成功，其根源是舍本逐末，单纯强调收入指标。如果单从营业额衡量，一些电商是成功的，但是正是这些所谓成功的电商其实是走了弯路，背离了企业的核心竞争力。一些电商从淘宝平台出逃，或是一些电商重新投入原有传统企业的怀抱也说明了这一点。传统企业做电商的最终目的是什么?寻找一个新的交易渠道，还是寻求新的业务增长点?以建材家居这个行业为例，这个行业的产品标准化程度不高，又以服务为导向，因此电商化的进程不会像零售业那么快。汪小康坚持认为，利用电商优化或增强传统企业原有的核心竞争力才是传统企业电商化的正途，而不仅仅是为一个“钱”字。

　　“我们采取O2O的转型方式，而不是单纯依靠经济指标来指引。”汪小康表示，“有些电商背负着沉重的经济指标，肯定会竭尽所能将客户留在网上，这可能会引发线上和线下的冲突。但是对我们来说，客户在线上或线下交易没有任何区别，都是在我们自己的体系内，线上与线下形成了互补。”当然，居然之家没有经济指标的压力，不代表无法衡量电商化的成果。汪小康也认为衡量电商化成果的标准是一个新课题，但可以尝试从以下几个维度去考量，比如门店的多少人流是从线上导引而来的，电商业务是不是促进了集团整体销售额的增长，门店的人员是不是拥护线上这种业务模式，门店是不是能更好地与消费者接触，更好地进行产品的宣传推广，消费者的体验是不是更佳。

　　“增加收入并不是最重要的，或者说并不是当前我们最迫切的需求。”汪小康表示，“提升企业竞争力，应对未来消费者的行为变化才是我们最看重的。电商化其实是为了应对这些变化而提前做的必要准备。传统企业电商化是一个过程。我们的长远目标是推动整个集团旗下所有企业的电商化。”

　　改造或重建ERP系统

　　电商除了要搞好包括销售、支付等在内的前台系统之外，后端的支撑平台也是十分重要的。电商平台对业务起到了最基本的支撑作用，因此平台必须是可靠、稳定的。居然之家也有专门的技术团队，但其精力全部放在如何在平台之上开发自己所需的产品和功能，而保证平台的稳定以及平台的持续改进与维护则交给戴尔。汪小康表示：“我们只负责自己的产品，协调好供应商的关系，为客户做好服务。我们会依靠合作伙伴，不断进行技术创新，以应对未来新技术带来的挑战。”

　　从传统企业到电商，物流仓储都是一个绕不开的话题。近几年，以京东为代表的电商在物流方面投入了很大力量。但是与美国相比较，中国的物流基础较弱，建材家居行业更是如此。物流可以推动电商的发展，这是毋庸置疑的。在传统物流格局已基本成形的情况下，像居然之家这样的电商后来者，如何才能更好地利用物流这一工具呢?“我们希望第三方物流能够发展得更健康。”汪小康介绍说，“我们搭建的是一个电商平台，其优势在于能够整合各方资源。我们不会自建物流体系，而会直接利用现有的物流通道。但是现有的物流体系肯定不能满足我们业务覆盖全国的需求。我们现在有69家门店，未来可能要扩展到100多家。在各地区，我们需要与当地的物流企业进行合作。我们相信，未来社会化的物流体系会越来越发达，这对我们业务的拓展将十分有利。”

　　在大数据的浪潮下，国内一些大型电商企业将数据的挖掘和分析提上了议事日程。实体店要互联网化，就必须更好地掌控和分析数据。对所有的电商企业而言，数据挖掘和分析都是必须要做的事。“从某种角度讲，居然之家电商化成功的标准之一就是实现整个集团电商化。”汪小康介绍说，“我们首先要将相对独立的电商业务运营起来，然后再解决整个集团数据一元化的问题，为此要对原有的ERP系统进行改造甚至重新建设。围绕着ERP系统的改造，我们将逐步实现所有商品数据的一元化，从而保证数据流的一致性。我们的最终目标是100%实现所有门店客户信息的数据化。只有达到这个目标，整个集团的电商化才算完成。”

　　汪小康认为，企业在电商化过程中，花多点钱甚至走过一段弯路都不是最危险的，最大的危险是误入歧途，出现方向性错误，在电商化过程中做了一些与主业无关、对提升企业核心竞争力无益的事情。如果因为方向性错误而浪费了时间，或把做电商的信心消耗掉，企业电商化将很难成功。

　　记者手记

　　时机很重要 坚持更重要

　　传统企业转型电商，时机的选择非常重要。一些零售企业因为错过了做电商的最佳时机，或是在没有想清楚的情况下过早向电商转型，因此走了不少弯路。

　　现在，图书、音像制品领域企业电商化的比例接近30%，3C行业的电商化比例也接近20%，而建材家居行业的电商化比例只有2%，拥有极大的发展空间。一些3C产品厂商之所以做得不太成功，一个很重要的原因是，它们做电商起步晚，因此许多策略和方法的推出只能是仓促应战，这就为今后的发展埋下了隐患。如果有一天，京东的年销售额突破了2000亿元大关，那么家电、3C产品整个行业的产品定价权就可能从传统企业转向京东，那些由传统家电卖场转作电商的企业将受到严重冲击。

　　居然之家集团从两年前开始关注电商，经过深思熟虑，最终决定从去年开始向电商转型。整个建材家居行业电商化进程才刚刚开始，居然之家算是介入比较早的。另外，许多零售企业在电商化过程中遇到的波折对居然之家来说是前车之鉴。因此，居然之家的电商化策略十分明确，就是实现线上线下的协调一致，以“四同一”为基本原则，最终目的是提升整个集团原有的核心竞争力，而不是以短期的经济利益为衡量电商化成败与否的标准。正因为如此，居然之家在电商化过程中表现淡定，制定了3~5年的电商发展规划，并始终按照自己的节奏从无到有、从少到全稳步推进电商化进程。北京居然之家电子商务有限公司总经理汪小康表示：“企业在电商化时必须想清楚自己的定位和发展方向。在实践的过程中，企业肯定会遇到困难、挑战，甚至遭到外界较大质疑。但是不管是走阳关大道，还是抄小路，只要你坚持按照正确的方向前进，就一定能够实现最终的目标。”