【产品经理】企业的产品增长之路

英特尔前CEO安迪·格鲁夫有本书叫做《Only the Paranoid Survive》，全文的中心思想是警示他人，要居安思危，唯有打破常规，不拘泥于现状才能生存。

一、为何企业都在关注增长？

1. 诺基亚的贱卖

13年市值曾位居全球上市公司之首的诺基亚以区区72亿美元出售了旗下最核心的手机业务，这一售价还不足当年辉煌时期公司上千亿市值的零头。

2007年1月9日，苹果推出iPhone，诺基亚的危机随着发布会就已经开始。时任诺基亚CEO的康培凯却自信满满的认为，苹果不会对诺基亚造成任何影响。

在安卓系统和苹果的IOS系统相继发布之后，谷歌也曾经邀请诺基亚加入安卓，但是诺基亚也有条件，就是必须享有诺基亚地图导航，音乐等特殊待遇。而谷歌表示，一切手机厂商同样待遇，不会单独照顾你！于是诺基亚继续使用塞班系统。

到2008年的时候，诺基亚管理层才意识到，对抗苹果流畅的操作系统，才是诺基亚最大的挑战和最优先的任务。当时诺基亚的塞班系统已经不适应智能手机时代的发展，而诺基亚后来又选择了本身并不优秀的微软的手机系统Windows Mobile，导致诺基亚的回天乏术。

变革固然有风险，但一味守旧和重复，纵然你富可敌国，败光家财也不过几年光阴。

2. 安迪·格鲁夫最懊恼的事

我们知道，PC处理器的世界霸主是英特尔。然而1968年戈登·摩尔、安迪·格鲁夫刚刚创立英特尔的时候，当时的主营业务还是存储器，20世纪60年代，日本存储器企业异军突起，英特举步维艰、命悬一线，之后安迪·格鲁夫毅然决定放弃存储器的市场，转战微处理器，终成一代霸主。

故事还没有完，你很难想象，在PC处理器领域独孤求败的英特尔今天在移动处理器市场的份额却是0，居然真的就是0。

我们肯定会有疑问？难道英特尔不想做移动处理器吗？

答案肯定是否定的，时间追溯到12年，英特尔实现利润110亿美元，比高通(61亿美元)、德州仪器(18亿美元)、博通(7.2亿美元)、NVIDIA(5.6亿美元)和Marvel(3.1亿美元)的总和(95亿美元)还要多。而老对手AMD当年却亏损了十多亿美元，可以说英特尔正经历人生巅峰，PC市场有着大把的钞票等着他们去赚。

英特尔公司内部也曾就做不做手机处理器进行了争论，最后他们认为手机就是打电话的，能拍照放个歌，就很了不起了，一定要运行什么，根本不现实，因为当时手机屏幕普遍只有3寸以下。

当然英特尔并不是完全放弃移动领域的机会，只是起步稍微晚了一点，然而正当想要重回移动市场的时候，却发现这里早已有一面高墙，在这个时候高通采用的是amd架构已经成为了主流占据了绝对的领导权。

英特尔的固步自封，着眼于存量市场才导致了公司进一步增长的可能。这也成了安迪·格鲁夫退休前最懊悔的一件事。

当然，英特尔故事也还没有真正结束，今天的英特尔找到了他们认为的下一个突破点——汽车处理器市场，它以153亿美元收购了汽车自动驾驶技术提供商Mobileye，当所有的车都变成智能汽车的时候，历史会证明英特尔今天的远见。

优势不长存，停滞无出路，松懈意味着失败。

二、保守与革新

大企业受制于自身业务，不愿更不敢轻易改变自身赖以生存的根本。而对于没有这样的顾虑，创业公司才能大胆创新，未来的故事才更加精彩。这背后就是增长与存量的博弈。

存量市场固然重要，因为是当下企业维持生存的根本。但你不会知道它会在何时成为你的包袱。

迅雷当年以其领先的下载技术赢得极高的市场份额，然而网速提升太快了，突然有一天迅雷发现人们不需要下载了。
康师傅市值曾一度突破1400亿港币，卖出方便面60亿包。康师傅一直把统一作为他最强劲的敌人，没想到康师傅与统一一起被一个不做方便面的行业打败了。外卖的凭空出现用两年的时间铺遍全国，人们忽然发现，有了更多的选择，方便面企业在这几年中进入了寒冬。
尼康退出中国，真正的原因不是佳能，而是智能手机的兴起……

因此创新，变革，找到新的增长点成为了永恒不变的话题。

狂潮之中，唯有变革。要么主动思变，要么被动应变。无论是预见性变革还是生存危机时破釜沉舟。如何积极应对挑战、实现自我突破与变革转型，已经成为了摆在所有企业面前的难题。

三、寻找增长的方法

1. 预见未来

预见未来看似十分玄学，但其实是每个人都具有的能力。最常见的便是“我认为……”，“我觉得……”，“在我看来……”，这都是对自己不确定的一些事务的个人的见解，是结合自身的经验对客观情况的一个个人主观的臆测。寻找增量，其实就是要透过未来看现在。

为什么中国半数以上的互联网公司都是在亏损仍得到资本市场的青睐？

为什么刚刚止损的美团股价能连续大涨晋升为中国第三大互联网公司？

连亏9年，特斯拉为什么仍能撑得起500亿美元估值？

资本永远是逐利的，比起少量的亏损，他们更加关注的是未来的溢价。

就是因为资本市场认为未来是电动车的天下，而在这个行业，特斯拉至少是目前看起来整个行业中最有可能成为王者的投资。那么他的股权增长只是时间问题。

而美团拥有全国360万的商户，2.5亿的用户。囊括餐饮外卖、到店酒店及旅游等众多消费场景，其中外卖收入是饿了么的两倍，是类似于亚马逊的超级平台。

**因此增长的前提是符合时代的潮流和用户的使用习惯去寻找行业红利。**就像幻想着用户回心转意使用胶片相机的柯达，最终也没能赢得用户的回眸。

2. 让人尖叫

增长的前提是以有一款让人尖叫的产品。

这里我们再次说起诺基亚的失败，如果让一千人去总结诺基亚的失败可能有一千种答案。这里抛开经营的失败，如果追究诺基亚产品失败的根源原因又是什么呢？

诺基亚作为代表的传统手机公司，研发部门有一条BIG RULE （天条）：手机要摔不坏。所以诺基亚的手机能砸核桃。但人们真实的诉求真的是手机的硬度或质量吗？

2008年，一个用户给诺基亚总部写了一封信，引起诺基亚内部很强的震动。这个用户没有讲大道理，他只是举例了一个日常生活中他操作的细节，他在更换铃声时需要从首页下探5个层级才能找到。每天编辑无数条短信，但都需要从“编辑短信”，“多媒体短信”，“语音短信”，“邮件”中选。

iphone1上市后，一位诺基亚的高管买了一部iphone，他同时将iphone1和诺基亚最新款的手机拿给自己的女儿使用，而他的女儿很快就上手了，临睡前女儿询问道：“我可以把这款神奇的手机放在我的床头吗？”那一刻他知道，诺基亚遇到了大麻烦。

诺基亚的故事其实也总结出了一条规律：检验一个产品的好坏也很简单，就是看4-5岁的小孩喜欢哪个。

在中国有一个诺基亚的发烧友，他屡次像诺基亚吐槽诺基亚的功能。但得到的回复是：你说的很对，但我们就是没法儿改。这个发烧友就是后来创立小米的雷军。

可能受了诺基亚的刺激，雷军一开始做手机时便要让100位体验者参与设计。而雷军创立小米的初衷就是做一款让用户参与，让用户尖叫的产品。

“产品是1，营销是0”。这是黎万强对小米模式的总结。在一次互联网大会上，黎万强总结小米的成功，他说道：一切中间环节被砍掉，只有产品够尖叫，你才有放大10倍、100倍的威力。如果产品不够尖叫，光靠营销放大，是很难维持的。

增长就是要通过持续不断的努力，来保持对客户的洞察力和数据的追踪能力，并解决可能存在的问题。增长的实质是对基础能力的夯实。

这要求产品负责人要有对好的产品的辨识能力，对美的敏感性以及批判性的思维。

3. 制造口碑

有了一款好的产品，引起产品爆发式增长其实只需要一个点。

看企业产品做的好不好其实看他的营销手段就知道。大多数企业想让产品拥有口碑更多的是采用营销的手段，发展了N种打法，如疯狂的打折，明星代言，送礼，拼团，砍价，绞尽脑汁想新奇玩法。噱头很重要，但绝不是卖点。过去的尖叫王道是“与众不同”。

北京有一家A&F旗下品牌Holister的店。A&F前CEO Mikes Jeffrie 坚持“性感营销”。因此他在做品牌营销要做三件事情：

开业请八块腹肌半裸男模助阵；
店面灯光很昏暗，空气种弥漫浓重古龙香水的味道。
售货员都找高颜值的人，而且都穿着沙滩装。

听上去很诱人，然而A&F业绩已经连续12个月下滑。为什么性感营销这样吸睛的活动救不了A&F呢，因为A&F的产品太过时了，A&F衣服的设计大多是在衣服上印上大logo。而现在的年轻人都不喜欢这样的方式。

产品引爆点永远在用户的口碑。但好的产品并不一定有好的口碑。好的口碑是超越用户的预期，是在一星级的餐馆享受五星级的待遇。而享受到体验的客户自发的向朋友传播，这就是口碑。

张小龙说过：”很多公司都能过技术这一关，但他们缺乏艺术，缺乏哲学层面上的思考。“他表示真正的互联网产品是技术和艺术的结合。

增长的核心是制造引爆用户传播的能量，而爆点的核心的是用户的口碑，用户口碑的本质是令人尖叫的产品。