信息系统项目管理师-论文范例（风险篇）

论项目的风险管理

摘要
    2018年8月，我参加了某集团公司的《XXX集团供应链管理系统》信息化项目的建设并担任承包方的项目经理，负责项目的管理工作。该供应链管理系统包括计划管理、招投标管理、大宗采购、询比价管理、团购、会员中心、财务管理、订单合同管理、统计等。该系统投资800万，建设期两年。
    系统的建设牵涉人员多、单位多、接口多，另外由于涉及财务相关业务，要求系统必须一次上线成功。基于这些原因，该项目建设必须把风险管理作为本项目管理的重点之一。本文将以该项目为例，讨论如何在信息建设过程中，进行项目的风险管理。同时，加之进行了良好的进度管理和严格遵循正式的变更流程，使得项目在2020年中成功上线，得到了公司的肯定。
正文
    项目风险是不可避免的，如何有限的控制项目风险，就需要及时监控项目状态、识别新风险、采取应对措施以及减轻和规避风险，保证项目能够按照项目计划进行。项目风险管理的主要内容包括制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析、应对风险策略和风险监控等活动。
    《XXX集团供应链管理系统》项目建设涉及到与7家分公司接口对接；与银耐联、银行等金融机构进行接口对接。系统的建设牵涉的人员多、机构多、接口多，要按要求完成本项目的建设，控制各种可能出现的风险是必要的。为此，项目初期，我组织召开计划编制会议来制定风险管理计划，要求项目团队的负责人、组织中任何对风险计划编制和应对措施有关的人员，关键的项目干系人，以及其他使用风险管理模板和其他适用的输入的必要人员必须参加此次会议。
    在会议的过程中我使用了风险核对表，按照风险来源，把风险事件以及来源罗列起来，让项目干系人开阔思路，容易想到本项目会有哪些潜在的风险，集思广益，为本项目的计划编制提供有价值的风险信息。我利用信息收集技术、检查表等方法，最后确定控制进度风险、控制技术风险和控制团队风险作为本次管理的重点。

控制进度风险
由于系统建设接口多，接口建设属于不同的建设单位，又要保证项目的上线时间。所以，能否按期完成项目进度本身就存在一定的风险，如果不能按期上线，将会给公司带来巨大的损失。为此，在项目启动后，我召集了项目小组召开了制定进度计划的会议，采用甘特图和双向网络图等方法，制定了总体项目计划，并在关键时间节点上设置了里程碑事件。由于接口方面的风险较大，所以针对接口部分做了详细的设计，例如，什么时候完成接口程序的前期准备；什么时候完成接口方案的设计；什么时候实施接口方案；什么时候接口设计完成。也是因为系统接口较多，每个接口程序对该系统都可能存在潜在的风险。所以，为了降低风险，必须在测试上必须严格把关，我把单元测试、集成测试和系统测试作为对项目进度风险控制的主要手段。为了保证项目按照进度计划进行，项目也制定了周例会制。在例会上，项目组成员需要汇报当前的进度、下周的安排以及目前遇到的问题。对于没有按期完成的任务，分析原因，找出相应的解决方法，同时派专人跟踪该任务，直到任务圆满完成。在进度控制方面，还要应付突发事件可能造成的影响。在项目的开发过程中，有一次周例会上，有开发指出，本周的工作没有完成，存在返工的情况，根据会后的分析，找出原因，由于项目版本控制方面存在问题，导致开发人员开发的版本不是最新的版本，导致他的程序被别人覆盖，后经过我们的讨论，决定采用git代替svn进行版本控制，并对所有开发人员对git的使用进行培训，同时在下周我们采用了赶工、并行开发等措施，让该部分功能的开发工作的进度恢复正常。
控制技术风险
谈到项目就会想到技术，有没有技术力量或者现有的技术力量能不能完成项目的建设，也是项目管理中常见的风险。供应链管理系统的承建单位的选择上，我们在招标的过程中针对承建方的选择也采用了严格的筛选条件和标准，最终中标的承建方企业驻场团队的组织结构也符合我们的预期，项目经理一名、项目助理一名、开发成员10名、测试人员两名、ui两名，并且团队中也有经验丰富的开发高程，在项目开始前期，我们也对大家进行了代码标准，项目制度等相关的培训。
在技术框架的选型上，我们采用了市面上最流行的，也是最常用的spring cloud，采用前后端分离的开发方式，前端框架采用vue进行开发，数据库使用的是mysql数据库，但是在项目开始阶段由于有一部分外包的同事第一次使用cloud和vue开发，虽然有培训，但是在技术使用上的不熟练和没经验，也浮现出一些问题，针对可能出现的技术风险，我利用风险概率及影响评估、风险分类、风险紧急度评估、专家判断和定量风险分析和建模技术的方法，进行风险分析，然后找出相应的对策。我们决定在技术风险的监控中，采用技术小组晨会的方式，并采用技术高程一帮一的方式，尽可能的降低风险。
控制团队风险作
    为什么在该项目中我把控制团队风险作为主要关注点之一，这个还得从集团公司内部说起。这个项目牵头部分是公司的财务部，而业务主管部门是集团的各个子分公司。在项目启动过程中，由于该项目平台的建设，是为了整合所有子分公司的数据和业务，或多或少会干预或者冲击到子公司的业务，所以在项目初期的需求分析阶段，子公司团队的不配合是主要的风险点，并且也为后续的阶段里程碑留下了隐患，针对这种情况，我采用上报的方式，由我司的领导和分公司的领导进行对接，这也为后续工作的顺利开展铺平了道路。
    由于项目的时间紧任务重，平时避免不了赶工加班，也由于业务方是各个子分公司的业务部门，在需求调研阶段无法全部覆盖，频繁的需求变更也导致返工严重；在本项目中，我严格遵照变更控制流程进行管理，比如提交变更申请、变更影响分析、CCB审核，变更的实施、变更的验证和分发。我们采用了禅道对需求和变更进行跟踪和管理，效果明显。
    在和乙方团队的沟通中，时刻留意甲乙双方团队成员的心态变化，采取不定期团建的措施，保证了开发人员的工作效率和工作重矛盾的产生。

结尾
通过对风险的管理，加之进行了良好的过程跟踪，整个项目也严格遵循变更控制流程，是的项目如期上线。虽然项目的上限得到了领导的肯定，但是我觉得在该项目中还存在以下不足之处。例如在需求沟通过程中，子分公司需求的频繁变更，前后不一致，也导致项目前期出现了频繁的返工，针对这种情况，我制定了责任制，将需求透明化公开化，统一通过业务员收集需求后上传禅道，经过严格的审批流管理，这也使得流程的正规化和合理化。通过该项目的建设，我讲认真总结该项目的成功之处和不足之处，提高自己的项目管理能力。

项目的风险管理是大论文的常考方向，首先把itto过程背牢，再结合通用模板进行扩展，希望大家考出好成绩。

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