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摘要：WBS 是项目管理基本工具，本文对WBS及其在工程总承包项目管理中的作用进行简要分析，并对WBS的分解进行作了简要介绍，最后结合水泥生产线工程总承包项目对WBS的OBS—PBS二维分解进行了探讨。
关键词：WBS 分解 工程总承包
1 前言
近年来国内工程建设队伍逐步进入国际市场开展国际工程总承包，由于缺乏有效管理，导致工期延误和费用超控，使得本来微利的项目而出现较大亏损。国内公司虽然也按项目管理要求编制费用估算和进度计划，但缺乏深入地项目范围分析和工作分解，没有建立有效的工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS），项目进度计划与费用估算缺乏相应的基础和重要前提，计划和估算结果与项目本身要求大相径庭，在项目实施到一定阶段甚至接近尾声时，蓦然发现还有大量事前未曾安排和意识到的工作内容，由于缺乏事前准备，最终导致项目延期与费用超支。其原因一方面是对WBS的认识和理解不够、对其重要性意识不足；另一方面是缺乏相应经验、方法与思路。本文结合笔者参与水泥生产线建设工程总承包项目管理的实践，简要分析WBS在项目管理过程中的重要作用和如何创建有效的WBS结构。
2 WBS及其在工程总承包项目管理中的作用
项目工作分解结构（WBS）是以项目可交付成果为对象，由项目团队对项目范围和实施过程所进行逐层逐级分解之后得到的一种层次结构。依据PMBOOK的定义，分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果定义到工作细目水平，也就是能够可靠地估算费用和持续时间的水平。
工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地组织在一起。工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。把一个项目按照其内在结构或实施过程分解成若干子任务或工作单元，目的是便于对项目进行合理规划与控制管理，够找出项目工作范围的所有要素。列入工作分解结构的工作属于项目工作范围，而未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。工作分解结构是当前批准的项目范围说明书规定的工作，构成工作分解结构的各个组成部分有助于利益相关者理解项目的可交付成果。通过逐级分解并形成的WBS结构图可以明确地反映项目内工作细目结构层次和各个工作单元在项目中的地位与构成。WBS结构图的每一层细分表示对项目可交付成果更细致定义和描述，其最低层是细化后的“可交付成果”。
工程总承包项目控制的有效性在很大程度上取决于对WBS运用效果。WBS是项目所包含活动的清单，是进度计划、资源分配、费用预算的基础。项目范围是由WBS定义的，WBS展现了项目全貌，详细说明了为完成项目所必须完成的各项工作，建立可视化的项目可交付成果。WBS是项目启动和策划的核心，在项目一开始就要制定相应的项目工作分解结构，并在此基础上制定相应的进度计划、资源需求计划、成本预算、风险管理计划和采购计划等。它能帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，通过WBS可以明确各项具体工作范围、工作内容及工作类别；合理配置资源与工作时间；检查项目可交付成果和工作内容的完整性；明晰工作目标和责任范围；准确估算工作量和分配工作；准确估算项目的时间、成本和资源；分析项目的最初风险。WBS同时也是控制项目变更的重要基础，是项目计划、执行、控制工作层面上的一个基准范围文件。
3 WBS的分解介绍
(1) 分解过程，分解整个项目工作一般需要有下列活动：
识别项目可交付成果与有关管理与控制工作；
确定工作分解结构的结构与编排；
将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；
为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码；
核实工作的分解的程度是否必要而又足够。
(2) 分解依据
l组织的过程资产
项目范围说明书
项目范围管理计划
批准的变更请求
(3) 分解深度
不同可交付成果分解深度可以不同，只需达到易于管理和控制的工作细目即可。工作分解深入一个层次，就提高了对该项工作任务进行规划、管理和控制的力度。但分解过细也会导致管理精力无效耗费和资源利用效率下降，降低工作效率。工作分解结构既不能太粗也不能太细，根据实际工作而定，主要以是否便于资源分配、责任划分、计划制定、费用估算为依据。
(4) 分解方式
WBS分解方式主要有两种基本方式：基于可交付成果的分解（Object Breakdown Structure, OBS）与基于项目实施过程的分解（Process Breakdown Structure, PBS）。基于可交付成果的分解是以可交付成果为导向按可交付成果的工作内容分解，如项目的分布地域、合同标段、工程子项、系统功能模块等。基于项目实施过程的分解是以项目作业流程为导向，按项目实施流程分解，如EPC工程项目就可以分解为设计、采购、施工、安装、调试和验收等过程。
WBS分解方式根据项目工作实际上如何执行与控制确定。可以把主要可交付成果和子项目当做分解的第一层，也可以把项目生命期的各个阶段当做分解的第一层，在WBS每一分支内所采用方法也不同，最后得到的WBS可以采取若干形式。具体项目的WBS分解必须与实际工作执行方式和工作习惯相符合，每一组成部分的确定都应清楚而又完整，并分配给实施组织内接受完成这一工作分解结构组成部分责任的具体单位。
WBS在反映项目范围的同时，还能适应可能发生的各种变更。
(5) “滚动式”分解
由于项目复杂性和周期较长，有些可交付成果或工作内容要在较远的将来实施和完成，当前难以细分，可以等到可交付成果或工作内容经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候再分解。
(6) 文档化
项目的WBS都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
(7) 模板
虽然每个项目都是独特的，但以前项目的工作分解结构往往可以当做新项目的样板，因为某些项目与以前的某一项目总有某种程度的相似之处。例如，给定组织中大部分项目的生命期往往同样或者相似，因此每个阶段的可交付成果往往相同或者相似。许多应用领域或实施组织都有标准的工作分解结构样板。
4 水泥生产线建设工程总承包项目的特性分析
水泥生产过程是从原料破碎开始到水泥包装出厂，包括原料准备、生料粉磨、燃料准备、熟料烧成、水泥粉磨、水泥包装与发运、各种配套辅助车间和公用设施等。根据原燃料特点、生产规模、产品和生产工艺的不同，不同工程项目内容存在较大差异。
不同工厂外围条件和基础配套设施不一样，生产线建设工程通常除了主生产线和辅助设施外，还要承担矿山、电厂、油库、燃油站、燃气站、道路、铁路、码头、桥梁、涵洞、索道、水源、水厂、输电系统、通讯系统、消防系统、办公楼和各类生活设施等各种所需的配套工程。
根据总承包性质和范围不同，水泥生产线建设工程总承通常包括地质勘探、工程设计、设备和材料供应、土建施工、钢构和机电设备安装、软件工程、自动控制系统、员工培训和生产调试等其中的一项或几项内容。
一条生产线投资根据规模和范围不同通常需要几千万到几亿美元，项目总工期历时十五到三十个月。由于项目投资大、周期长、系统复杂、参与人众多，所以详细地工作分解是项目有效控制和协调推进的首要前提和重要保证。
国内建设习惯是业主大包大揽，设计院单纯承担生产线工程设计和技术指导工作，施工单位单纯负责相应的土建施工和机电安装工作，项目的协调和控制均由业主负责。这种建设管理模式下，由于业主不是专业项目管理公司，工程管理中基本上没有进行WBS分解。
5 水泥生产线工程总承包项目OBS—PBS二维分解探讨
根据水泥生产线建设工程总承包项目的特性分析，无论是项目可交付成果还是项目实施过程都是非常复杂，为了对项目实施有效分解，首先根据项目范围说明书对项目可交付成果进行分析和分解，建立面向可交付成果的分解结构图（OBS），其次根据组织的管理方式和项目实施过程对项目按过程进行分解，建立面向过程的分解结构图（PBS），最后综合OBS和PBS，对项目进行逐层二维分解，建立项目WBS结构图。不同项目的边界和实施过程差异较大，下面以某项目为例对项目分解过程作简要说明。下例中的分解结构图仅用于说明问题，不代表某个具体项目的全部工作范围，最后形成WBS也不表示此类项目只有这一种分解方式。
(1)．水泥生产线建设工程的可交付成果
水泥生产线总包工程项目可交付成果就是水泥生产线及其合同约定的所有配套工程项目，根据项目范围不同，包括从原料水泥出厂以及相应配套工程。图1是按水泥生产线功能和区域进行分解的OBS结构图。
图 1水泥生产线建设工程总包项目OBS结构图
(2)．工程总承包项目的实施过程
水泥生产线工程总包项目按项目实施过程分解，可分为设计、采购、施工、安装、调试等阶段。图2就是按水泥生产线建设过程细分的PBS结构图。
图 2. 水泥生产线总包工程项目PBS结构图
(3)．OBS—PBS二维分解
WBS的OBS—PBS二维分解是在对OBS和PBS综合分析基础上，从项目管理的需要出发进行的逐层综合分解。WBS总体分解思路可按项目实施过程分解，也可按交付物进行分解，具体按哪条思路进行取决于组织的项目管理需要。从以上OBS和PBS结构图分析，第一层可按项目实施过程分解，第二层分解思路按上一层工作单元内容确定。总体分解思路以项目子项为纵向、以项目实施过程为横向，进行OBS—PBS二维分解。图3是按OBS—PBS二维分解的WBS结构图
图 3水泥生产线总包工程项目OBS—PBS二维分解的WBS结构图
6 结束语
每个具体项目可交付成果内容、工程项目合同范围、企业管理体制和项目管理方式等都存在较大差异，因此不可能建立一套标准的WBS结构图，但类似项目的WBS结构和分解思路还是可以相互借鉴和参考的。对创建的WBS要进行有效性检验，确保能适合项目管理的需要。WBS分解不可能一步到位，在项目实施过程中还要进行进一步细分和局部修改。WBS是为项目管理服务的，所以要适应项目管理实际需要。
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