薪酬与福利体系

这是华为工资结构的一个基本框架，华为机构分布在全球170个国家，逐步实现本地化以后，差异化已经非常大。但其基本结构并不复杂，每个职级之间，工资具有很大的相融性，但中位线是明显递增的（见下图）：

图：中位线递增示意图

华为工资的发放时间是当月15日发当月工资，在海外有些地区是当月发下个月工资（因汇率形成的差额在下个月再做调整）。

为什么大部分企业是当月发上个月工资？个中微妙心态值得用心理学来做分析。

关于提前发工资的问题，任正非说了这么一句话：“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。……因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。”

02 分灶吃饭

分灶吃饭的管控机制举例如下：

假设总薪酬包（包括工资性薪酬和奖金包）的控制基线为销售收入的18%，其中，刚性的工资薪酬占销售收入10%～12%，弹性的奖励占销售收入的6%～8%。

假如年初制定年度预算销售收入为30亿元人民币，先按10%预算工资包，并以此为边界做年度人力资源规划与预算、调薪计划和招聘计划。

销售收入实现数据对总薪酬包的影响，举例如下表所示。

03 调整机制

非物质激励

人的需求是多方面的，当物质需要得到一定满足的时候，心理的需求会日益显现，根据马斯洛的需求理论的定义，就是第四层和第五层的需求满足，即尊重的需求和自我实现的需求。

“华为正处在大浪淘沙、英雄‘倍’出的时代，‘六亿神州尽舜尧’，毛泽东主席说六亿人都可以成为尧舜那样的人，咱们十几万人怎么都不能当英雄呢？当然我们没有毛主席那种气概，那么打个折，让25%的人当英雄难道不行吗？所以，公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。”

华为仅市场类别的非物质奖励就有：最佳销售项目、最佳交付项目、竞争优胜奖、战略项目奖、区域能力提升奖、最佳专业支撑、最佳机关支持、区域优秀BG、优秀大T及子网系统部、优秀单国运营商系统部、战略竞争奖、特别贡献奖、优秀小国经营奖、代表处经营优秀奖、地区部综合绩效奖……

华为不遗余力，也非常用心地做这件事情，除了种类多，奖牌还设计得非常高级，甚至有些是委托巴黎造币厂设计和制作的（如明日之星奖），颁奖过程也非常隆重，让人从中得到鼓舞，一生难忘。

“以前我是反对搞形式的，对于搞授勋都有很多限制条件，希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式，海军军官还配剑，激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感，荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感，所以在发奖的时候有点仪式，正式一点、光鲜一点、欢跃一点，给人一生记忆。”

华为设置了非常多主题突出的奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、明日之星、总裁嘉奖以及优秀家属奖，等等，还在内部网站设立“荣誉殿堂”，把各类获奖信息、优秀事迹记录在此，供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上，对他是一种持续的激励。

据华为原信用风险部部长介绍，任正非本人非常重视非物质激励，很多荣誉奖项的奖牌和奖杯都会亲自参与设计，并亲自颁发。

该奖设立于2013年，奖项名称来源于美国作家约翰·伯恩的《蓝血十杰》这本书。任正非认为，美国蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献是，基于数据和事实的理性分析与科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

4）明日之星，设计的目的是面向未来营造人人争当英雄的一种文化氛围。评选的标准并不追求完美，只要有闪光点，符合华为的价值观就可以参加民主评选。获奖的人数比例为企业总人数的20%左右。“明日之星”要的不是含金量，而是千军万马上战场。

华为的非物质激励有三个排他条件：一是赌博；二是从事第二职业；三是年度有BCG违规及其他诚信档案负向记录。非物质激励的管理部门在道德遵从委员会。

负向激励

激励不仅有正向激励，也有负向激励。在此介绍华为三个负向激励案例。

01 从零起飞奖

2013年1月14日，在“小国表彰会”上，华为对取得优秀经营成果的小国办事处进行了隆重表彰，另外还设计了一项特殊的表彰——“从零起飞奖”。获“奖”人员包括徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚，这些人2012年年终奖金为“零”，原因是2012年企业网业务和消费者终端业务没有完成年度目标。奖品是中国首架舰载战斗机歼-15模型，寓意深刻。

任正非在颁奖后发表讲话说：“我很兴奋给他们颁发了‘从零起飞奖’，因为他们5个人都是在做出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走？”

余承东事后描述当时的心境说：“压力非常大，这几年其实不是战胜任何一个友商，而是一个战胜自己的过程，但华为就是这样，玩命战斗，敢于挑战。”

• 企业已形成强调责任结果导向的氛围，高压和竞争已是常态；

• 企业是基于绩效付酬，而不完全是基于职位或职权；

• 个人的努力程度对成果影响比较大，即可以产生差异化绩效，而不是由系统决定个人的产出。

末位淘汰对企业创建和强化高绩效文化是有一定帮助的，在不伤筋动骨的情况下，持续地剔除组织赘肉，保证企业资源（物质激励、晋升、机会等）更加集中到那些高绩效或优秀员工身上。

但末位淘汰如果操作不好，也容易产生很多弊病，如过度关注个人绩效，团队成员彼此不信任，协作困难，扯皮和内耗增加，个人容易产生焦虑，士气低落；末位淘汰让员工更为保守，不敢大胆创新；会增大主管的权力，主管解读员工绩效的主观因素偏多会对员工产生不公，同时也会增大主管的心理压力，出现乱点“鸳鸯谱”的情况（如让即将离职的员工或新员工背指标）。

有人曾做过一次调查，在近1000个被调查者中，赞同做末位淘汰的占60%，反对的占24%，说不清的占16%。如此看来，末位淘汰这一管理方法已形成比较好的社会认知，而不是老板赞成、员工反对的两极对立局面。

华为官方微信对此的解释是：“华为公司一直倡导廉洁自律、防止腐败，并力主打造阳光渠道。”这种负向激励会形成一种基于社会监督的冷威慑，极大地消除员工“打一枪换一个地方”的侥幸心理。

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