想管理好质量,首先就要把质量人员放在合适的组织架构中。

对人进行管理,基本原则是:尽量让员工的利益与企业的利益保持同步,虽然无法做到完全重合,但出发点肯定要战略一致。

俗话说“屁股决定脑袋”,因此,不同工种的质量人员,其出发点却各有不同。

我们来看一个奇怪的问题:质量人员都属于哪个部门?

通常来说:研发人员属于研发部门,销售人员属于销售部门,生产人员属于生产部门。

可是对于质量人员来说,却不一定都属于质量部,这在不同的企业可能存在差别。

  • 对于项目质量人员,有的企业属于采购,有的属于研发。
  • 对于SQE,有的企业是属于采购部门。
  • 对于IPQC检验员,有的企业是属于生产部门。
  • 对于CQE,有的企业是属于销售部门。
  • 对于质量体系人员,本应该毫无争议地属于质量部门,但在有的企业却将其划归行政部门。

为什么会这样?

我们就以IQCIPQC对比作为例子说明。

行业不一样,产品不一样,企业激励机制不一样,但企业都会按照管理成本最小化、收益最大化的原则来调整组织架构。

人看问题都有自己的出发点,如果想要过程质量管理这个出发点与企业的出发点一致,首先要调整过程质量人员屁股的位置。

大部分企业IQC都属于质量部门,但为什么对IPQC来说,在有的企业属于质量部,有的却属于生产部?

虽然IQC与IPQC都是在做检验,但他们却有什么很多不同之处:

  • IPQC负责产线开拉前的检查和产线巡检工作,确保没有异常和隐患。除了要检验产品,也要检查生产员工操作是否规范。如果发现问题,有些企业可能有扣分机制,影响到员工的奖金。会不会把所有的问题都记录下来,会不会把大问题变成小问题,对于企业的管理来说存在疑问?
  • 把关程度不同。IPQC对于不合格产品的判定要合理,不能过紧,也不能过松;而对于来料IQC,检查的比较紧一些,公司内部反对的人不多,但IPQC则不行。
  • 处理方式不同。IPQC对于不合格品处理,如能返修,要尽量返修。IQC对于来料的不合格品,如果企业不急需,通常会拒收,因为损失是由供应商承担。
  • IPQC与IQC统计的深度不过程质量管控分析维度更多。
  • 责任压力不同。过程中发现大量不合格品,比来料发现的不合格品,会更让企业内部的相关人员担心。
  • 解决问题的方式不同。对于来料不合格,如果供应商没有能力整改,或者不愿意整改,可以更换供应商;但对于过程整改,没有退路,还是要依靠企业自身的专业能力来攻克,而且必须要攻克。

因此,基于以上的不同点,从管理层的角度出发,IPQC无论属于质量部门还是生产部门,都各有优缺点。

如果属于生产部门,最更关注效益与效率如果属于质量部门,则更加关注质量。

同理,很多企业的IQC属于质量部,但SQE却属于采购部。

采购的指标是不断地降本,IQC负责验货,SQE则负责对供应商质量评审和质量整改。如果质量和采购各自完全独立,则考核指标没有交集,很可能导致工作效率低下,进展缓慢。

下面举两个极端例子:

  • A企业,质量人员分别隶属于采购部、项目部、研发部、生产部等,总部只有一个质量总监并配备一个秘书,协调分布在各处的质量人员。
  • B企业,所有质量人员都隶属于质量部,而且该质量部门直接向总部汇报,工资和晋升体系也走独立的渠道,质量部判定产品合格与否,完全按照总部的标准来执行,根本不考虑能否给客户按时发货。工厂拿这帮质量人员一点办法都没有。

这里没有对错,只是策略问题,体现了企业的定位策略。

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