你真的会做项目经理吗

这些年我工作角色上从软件开发、到技术负责人、到项目经理、到多个项目的负责人，亲身经历了大大小小不同类型的软件开发项目，在项目经理一职上也逐渐的有一些感悟，总结分享出来，让刚步入项目经理角色的人少走弯路，或许有些观点不对，大家挑着看。

甲乙双方摆正心态，不是对立而是命运共同体

项目一旦签订合同，预示着甲乙双方要在一起过日子，共同经营好项目是利益共同体，甲方稍强势一些应该的，谁叫人家是金主，严格要求才能出好的成绩，但是整天高高在上盛气凌人，甚至是“家暴”，说句实话，多半是乙方不争气，惯出来的。

作为乙方的项目经理必须在思想认知上认识到这一点，做到不卑不亢，有礼有节。尤其是对那些过于强势的甲方，动不动就拿项目延期、不改就验收不通过、不按我意思办你们拿不到钱等威逼的姿态，不要整天摆出一副跪舔的姿态，没有会同情你，他们只会变本加厉的压榨你，早晚让你里外不是人，把项目管的乱七八糟。

第一、建立有序的项目管理机制。这些公司都有，但是适合项目吗，必要时量身定做。按规定办，比如需求变更，用户确认，需求评审，交付流程，采购流程等等，可以适度执行，但是不能没有。

第二、心态上不要输。你敬我，我敬你，鱼和水的关系，不要弄得高人一等或者自觉低人一等。如果那样把双方放到对立的位置，这个项目肯定缺少创造性，主动性。要把这种理念带入项目，他会影响你的行动。

第三、敢于说“不”。关键问题上要有态度，否则早晚你会受不了，那时候再反抗，就没有太大意义了。

成为社会人，比专业知识更重要

项目经理要具备专业知识，懂得项目管理的学问，质量管理、成本管理、资源管理、风险管理，懂得项目过程和输出的材料，良好的沟通能力等等，这些都是基本的，更重要的是你要成为一个拿得起放得下，懂得察言观色，看得清局势，分得清厉害，喜怒不形于色的社会人。

第一、懂得争取团队利益。外部利益和内部利益都要抓，两手都要硬。对于外部利益表现是能不做的活尽量不接，能简单做的活不复杂做，不确定的活开放着去做，懂得做什么才是甲方领导重视的，懂得哪方面做得好才是绝大部分用户满意的。内部利益表现是组员绩效是不是争取到了，培训机会是不是搞了，团队荣誉是不是拿了，团建福利是不是获得了。

第二、学会应酬，提高情商。身在项目经理这个角色难免请客吃饭，就像有句话说的“成年的世界，没什么问题是一杯酒不能解决的”，像求人办事、赔礼道歉、领导办事、团队建设、结交贵人、拓展圈子等等，饭局都是最好的场合。饭局上让对方舒服，喝得尽兴，称兄道弟，畅所欲言那是你的本事。

第三、懂得积累人脉。在项目上说白了就是有人把你当朋友，有人买你的人情。人脉不言而喻很重要，那么怎么积累呢，敢于担事，为人仗义，“君子成人之美，小人成人所恶”，该舍弃点个人利益，花费点力气能办到的尽量办，有的项目经理就是事不关己高高挂起，留给人“耍滑头、不办事”的毛病，更不会成为自己的人脉。

要成为社会人，这是项目经理的必修课，在社会上混，尤其带领一帮弟兄混，不了解社会，不用社会的规矩办事怎么能干好。当然，永远心怀坦荡与正义，不要走偏。

不要抱怨合同签的有问题，合同执行要符合现实情况

项目经理经常会说合同签的有问题，简直是不平等条约，什么工期太短，什么开放性的工作太多，比如“包括但不限于”，什么需求太模糊无法评定工时，外部系统对接不具备条件，友商不配合等等。这些问题确实都存在，但是要清楚的认识到，还有好多厂商排着队等着签呢，发一两句牢骚情有可原，把这些问题放大甚至上纲上线，整天把困难挂在嘴边，多半原因是自己能力出了问题。

合同固然重要，在项目开始时，一定要做合同交底，作为项目经理更要把合同内容熟记于心，项目范围与边界，项目要求与限制，项目牵连到的关键人，关键事项与节点等等，只有做到这些才能有的放矢。但是真的有必要去完全遵从吗，可能现实并不允许。

第一、拿工期来说，现实当中有几个真的按期验收，尤其大型项目，真的一拖再拖，超出合同约定的1倍时间比比皆是。所以一开始就要保存实力，开始就为了工期冒进，上大量人员到头来会造成严重的浪费。

第二、不要被合同中的技术方案限制，前期要做充分的技术方案设计，技术选型，充分的做好软件架构设计，永远记住磨刀不误砍柴工。要知道那些在招标文件里写技术部分的人水平也就那样，别被带偏，这一点要充分的和甲方沟通达成一致。

第三、合同规定要做的和实际要做的差距大去了，有很多“包括但不限于”一笔带过的内容成了后来的重点，有很多重点内容结果可以简单的做，有很多合同要做的内容根本不是那么做。可以这么说，合同上的内容简直就是画画时的构思图，最终画成什么样，只有画着画着才知道，这就叫创作。

天下合同一般黑，不要抱怨，他的存在是多么的合理，重视他藐视他！

带兵打仗，要学会选人用人树人

作为项目经理，要注重用人，尤其初创团队时，在精不在多，更要重视要选拔合作舒服的人在一起，这也是权利争取的一部分，有些项目经理在人员调拨上没有主见，给什么人用什么人，让别人给自己搭班子，这个班子能团结吗。

第一、重视初创团队。项目立项前建立初创团队最好方式是推荐制，让知根知底的人再拉进来他知根知底的人，这样的班子才有战斗力。开始团队人员少，这是核心主力，是伴随项目成长的，这些人是项目成功的关键。

第二、放慢扩充团队的速度。随着项目推进，人员逐渐不足，补充人员势在必行，这时候要控制好人员进入，一股脑大批量的进入是最不可选的，你会发现代码质量急速下降，开发效率急速下降，管理也会混乱不堪，人工时蹭蹭地上涨。最好的方式是慢慢来，做好工作分解，提前制定项目人员培训方案，导师制，来一个迅速融入一个，工期不是不重要，而是与质量、成本、风险相比，就没那么重要了。

第三、让合适的人留下。项目做得差不多了，人员肯定要释放，释放哪些人，那些技术好的大牛吗，当然他们肯定能胜任工作，但是会造成人才浪费，后期项目关键技术、技术方案和架构已经定型，说实话，代码修修改改就能实现需求，好钢应该用在刀刃上。

第四、树人很简单，就是在领导面前反复夸他，这是必须要做的，别忘了也捎带自己。

对症下药，要懂得各方需求

项目经理面对多方，甲方、友商、公司各个部门、团队成员和相关领导，要做到有里有面，就要搞懂各方需求，对症下药。

第一、甲方需求就是按期高质量完成项目建设任务吗，其实没那么简单。你要给甲方领导送上功绩，势必要挖掘项目亮点，给领导送上实实在在的数据、用户反馈、新颖性、创新性，最好能评个奖项，不用怕，越大的项目越好挖掘，立项报告是很好的素材，没有价值怎么还能立项呢。

第二、公司领导需求就是赚取吗，其实没那么简单。你是不是和甲方建立了互相信任的关系，提供潜在的商机，实现项目转化；你是不是能够从项目中沉淀出产品或者技术构件；你是不是能够实现知识产权转化。至于你建设的那个系统做了什么，产出什么价值，有多少亮点，他不是不关心，而是有时间再去关心。

第三、团队成员就是得到高绩效吗，其实没那么简单。他们也想过得爽，也想经常团建，经常有学习机会，经常有奖励和小惊喜，也想有荣誉感。这些都需要你去争取。

爱拼才会赢

说实在的，项目经理不好做，拿着员工的工资，却操着老板的人，有时候两头领导骂，里外不是，一旦项目出问题，自己背锅，有苦说不出。但是为什么我鼓励软件开发人员要尝试做一做项目经理，做好了肯定收获匪浅。

第一、职场快速成长。项目经理做得好，你就是公司最亮的仔，提拔肯定是重点对象，升职加薪还会少了你。

第二、拓展视野。一个人的视野太重要了，项目经理的角色注定他会和许多不同角色的人打交道，行业专家、政商界领导，要总结，要汇报，用他们的思考和办事方式提升自己，让自己见过大世面。

第三、拓展人脉。做项目经理，谁还不会认识几个拿出手的朋友，如果你做的是一个行业的项目经理，那就更牛了，一个行业到处是朋友，你就是行业的大牛。

最后，公司一定要重视项目经理的培养，专业知识是最基本的，挑选有潜质的人，交给小的项目去打磨，让他去历练，培养出一个好的项目经理是公司的财富！

原文：你真的会做项目经理吗