《微管理》杨立东：技术团队留人“三板斧”

《微管理》杨立东：技术团队留人“三板斧”

6月22日，CTO俱乐部特别邀请到《微管理：给你一个技术团队，你该怎么管》作者杨立东诠释“微管理”核心理念，与CTO俱乐部会员进行管理问题的分享以及讨论。每位参会者现场都获赠杨立东亲笔签名的《微管理》图书一本。

杨立东在现场为读者赠书签名

杨立东曾在暴风影音、中软融鑫、软通动力等公司任董事、副总裁和CTO等职位，创建了瑞天乐咨询公司，现在创建了虎妈网——一个互联网教育领域的新媒体平台。多年的一线管理经历让他具有丰富的技术团队管理经验，其一直倡导“知行合一”的管理和实践相结合理念，致力于开发团队效率的提升。

CTO俱乐部读书会现场

管理的三层含义

活动一开场，杨立东首先先阐释了对于技术团队的管理，他个人的一些积累和理解，这也是他贯穿在《微管理》一书中的核心思想。他将自己对管理的理解划分为以下三层。

第一层是管理应该尽量少的占项目的工作量。在IT和互联网企业里，大多数都是项目，管理的工作尽量越少越好。如果一个项目里管理占了大量的工作，又或者是人方面的问题，比如人员沟通的问题、技术方法选择的问题等，这样的工作占得过多，管理好不到哪儿去，所以杨立东倡导的是——微管理；
第二层含义也是杨立东特别倡导的，就是管理的实践。“我们叫细致入微的管理，就不应该是很粗的，细致入微的意思就是说实践要有效，要能用。”杨立东补充道。
第三层含义就是管理不是一定要特别复杂的层次结构，用多年的技术团队管理中的微案例方便读者理解管理概念。“书中每节里层次结构并不深。因为我不太喜欢写那么纵深的书，看起来会很累，结构也较复杂。而在每一节中，我都会插入微案例或者微客户，这更易于理解。”杨立东认为。

关于技术团队的留人问题

在谈到让很多技术管理者十分头疼的团队人员流失的问题时，杨立东先举了一个当年还在暴风时候的例子，是通过研发立项制来解决项目正规化的问题。什么叫正规化？杨立东认为所谓的正规化就是做事情是要结果的，很多时候一些做得不好的事情往往最终不了了之，做得好的事情也就没有评价，这是技术研发人员最为反感的，做一件事情好和不好需要有合理的评价。“当时在暴风一开始大家都是互相抱怨，研发人员抱怨产品人员，产品人员抱怨研发人员。当时那一版暴风影音已经改得乱七八糟、一塌糊涂，不好往下改了，研发团队就特别想做一个新版的暴风，说实话，我认为所有的研发人员都热爱自己公司的产品，研发人员对我们所做的产品的认同感，可能有的时候比产品经理还要有过之而无不及。”杨立东说。

立项，首先让研发人员有个目标

目标最终在结项时回顾一下，一般都是结项后的一周。杨立东说实际性的很多实际是业务指标，那就看数据，这也是激励研发团队的一种方式。“就是研发人员对任何做得事情他要知道事做好了还是做败了。比如我们一年下来，你做了很多项目，这个也成了，那个也成了，一直都成，咱们先不说这个物质激励上给多少，那么从一个研发人员的心态上来讲，觉得就过去的一年没有白过，这是我从思想上，或者意识形态上影响研发人员，但是落地的这个工作，就是让他觉得有个立项，立项的时候明确目标，明确一些规则。”杨立东解释道。

除了意识形态上的问题，杨立东最早解决的还有另外一个矛盾点——需求变更。“因为产品人员是需求的提出者，我从骨子里不反对变更。比如一个项目周期，一开始它是一个月，暴风那段时间就是一个月一个版本，这个发版频率我觉得还好，因为发得太频用户也受不了，骨子里的东西是什么？就是永远没啥东西发，要么就解决几个Bug好意思发版吗？我认为每个月要给用户提供点有价值的服务，要不然产品就成死产品了。所以当时我们从产品那边开始积极地想点子，我们研发帮他们把这个目标实现。所以这个研发和产品之间的由对立就变成合作了。”杨立东说。

认知资格

此外还有一方面问题是所谓的认知资格，事有成有败，败在哪呢？“比如说我们叫外部开发工程师，一开始就2人，怎么定？我们定个大概，说评完了你是中级、还是高级，这样就可以了。但比如到后来有20个Web开发工程师，这就有样本量了，这时候你可以定谁是中高低，拿一个标杆，比如说满足他这样的条件的就是中级Web开发工程师，比他低的那就是初级，这个就好定，我从传统行业到互联网公司当时自己犯了一个错误，因为不太了解互联网公司这种强业务导向，不了解这种产品和开发之间配合的规矩，只是按照以前的惯性，把它照抄照搬过来了。”杨立东举例说。

不过杨立东认为失败的例子好在通过它起到了正面作用，也就是他想达到效果达到了——研发人员知道自己通过什么样的努力能再上一个台阶、相应的待遇能提升，而不是说等着到一个季度或半年、年底时，跟老板去谈加工资。

“我带这么多年的团队，我不喜欢研发人员过来跟我谈加薪。我的行为都是，会找他们谈，我觉得这段时间他的表现不错，我来给他加薪，这样才能更留住人员，如果他们来找我谈，我给他们加多少他们可能都不满意。比如原来员工是一万五的收入，然后他跟领导说期望能拿到一万八，或者直接跟我说外面拿了一个Offer是两万，这时候领导就很为难，给他多少？两万吗？给两万可能有一个不公平的问题，就是他如果值两万了，跟他一样的其他人你是加还是不加呢？”杨立东在现场提出了思考，让大家设身处地想想这种实际的情况该如何处理。

杨立东认为，技术团队管理者特别忌讳的就是一个人来找你，给他摆平了，那么其实这对其他人就不公平了。“如果是这个情况，那我宁可让这个人走算了，我跟你谈谈，说我觉得你外面拿那个Offer也挺好，从你职业发展的角度，你只要想清楚了，你在暴风想要什么，你在另外一家公司想要什么，如果你真的想清楚了，那我是鼓励你去那家公司的，那只能是这样，我个人这么多年，一直是这种处理问题的方式，就是不太喜欢说，你跟我来谈，你这个人很重要，你别走了，我给你留下，留下来就是对其他人不公平，所以有些人我宁肯放掉他走，不是所有的，我指的是一个普通的工程师，特别重要的一些人另当别论。”杨立东补充道。

注重团队建设

杨立东说之前待过的研发团队没有凝聚力，也没有团队建设，大家在一起就是散的，互相之间也没有合作。为了改变这种情况，他成立了一个虚拟的组织叫做PMO。这里面大家都是虚拟的，没有一个人是这个实打实的全职来做这件事。PMO干什么的？首先是大家立项一起来评审，对认知资格的标准大家一起来制订，还有就是大家共同来确定哪些产品做了可能投入时间更短，给公司带来的收益更高，这个从研发的角度也帮着产品去讨论。“至少说产品有些东西我们觉得从逻辑的角度就不靠谱，我们觉得抵触先不做，你立项我是不通过的，因为你做完了之后，谁承担这个结果呢？产品可能一甩说你们研发没做好，又是回到抱怨了，所以我们一开始就把所有的产品清单都分析，我们来排优先级，这个效率马上就上去了，那产品也不来抱怨了。”杨立东举例说。

在暴风的前三个月，杨立东实打实地把上述三件事都落地了。“研发也没什么人离职了，我说了该离职的，要真能拿到那么高的Offer，要走就走，这是我的个人观点。一棵大树上面有很多叶子，晃一晃，反正它也是一个枯叶，该掉就掉吧，但是如果是那个嫩叶，我认为它是个嫩叶，我一定把它留在树上。”杨立东解释道。

就是这三件事情把暴风的团队稳定住。杨立东说其实暴风之后这几年人员流失率都很低，测算过从2010年~2012年人员流失率，一年从年初到年底，可能10%都不到，这对于互联网公司来说已经相当低了。