作者：萧理查德

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马杰是一名非常成功的职场高管，在互联网行业拥有15年的工作经验。

最初他加入这个行业时，只担任一名运营主任。

因为公司的业务越做越大，他在短短的七年就晋升为运营总监，管理几十个人的团队。

通过他出色的工作表现和业务的扩充，三年后他也担上了运营副总裁。

凭着卓越的表现，去年公司把游戏的业务交给他来管理。

十五年从一名运营主任到一个事业部的老大，马杰经历了从管理者到领导者的变化。

在职场上，尤其是快速发展的行业，如互联网行业，很多人也有和马杰类似的经历。

要有效从一位管理者成为一位领导者，他们必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。

这一系列的调整主要围绕着七种质变：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。

1. 从专才到通才

从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局，前期马杰遇到不少的挑战。

当中一个比较明显的是这一转变几乎让他丧失了判断力，甚至对自己做决定的能力都有了怀疑。

他陷入到一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。

马杰的情况非常普遍。

人们一般在遇到巨大压力时，更愿意逗留于自己得心应手的领域。

如果新晋领导者在所有业务上都是世界级的专家，那么固然很棒，但显然，这是天方夜谭。

通过投入时间在自己熟悉的领域能让人找到安全感及价值。

有些情况下，他们可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得一些经验。

但现实是，要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

怎样才是“足够”？

领导者必须能够（1）做出有利于全局的决定；（2）分门别类评估人才。

为此他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。

作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式。

每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。

领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。

关键是领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。

2. 从分析者到整合者

部门领导的主要职责是招聘、培养和管理专注于具体业务的分析型人才。

而企业领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。

不同角色，工作重点就会不同。

马杰在角色转换的初期感到穷于应付，因为他需要去解决很多相互冲突的业务要求。

举例用户运营总监希望可以给顾客贴各种各样的标签，而技术总监担心这些会对服务器产生额外的负担，导致用户体验受到影响。

马杰除了要平衡各个部门的需求和挑战，他还需要考量事情对整体业务的影响。

企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题。

光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。

在一路往高管迈进的过程，马杰观察其他高管如何处理及解决问题，这也能提供一些前车之鉴。

即使可以借鉴其他人的方法，最终还是要他自己从结果中去吸取经验教训。

3. 从战术家到战略家

一般情况下，人们会不由自主地投入到战术细节中去。

这是因为这些活动是如此具体，结果立等可见。

一旦进入这个“模式”，日复一日的会议、决策以及项目，导致人们容易迷失了自我。

有时候高管会掉入一个“误区”，只要都在忙，时间就是有效被利用起来。

战术要能执行到位，关键就在细节。

而关注细节就是最耗费时间的。

当角色转换时，我们需要尽快了解新角色的核心职责是什么。

当马杰接管游戏事业部时，他的核心职能就是这个事业部的总战略师。

要做到这点，他需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。

他需要具备一种战略性思维。

那些曾以战术见长的领导者，可以通过培养三种技能来锤炼战略性思维：

1. 水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。

2. 模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。

3. 思维模拟能力是能够预料到外部各方 （竞争对手、监管者、媒体、公众）对我们的行为作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到最佳应对办法。

4. 从泥瓦匠到建筑师

很多时候，企业领导者在组织设计方面简直像一帮菜鸟，结果往往会把事情搞砸。

在首次担任企业领导者时，他们渴望留下个人印记，然后着手改变组织中相对容易改变的元素，比如战略或结构。

但是至于这些举动会给整个组织带来什么样影响，他们毫无成算。

举例在上任3个月后，马杰认为有需要进行业务重组，把更多的注意力从产品线上转到用户身上。

作为出身于运营部门的人，他理所当然这么想。

在他看来，当前的组织结构深受业务成立之初及成长期时的思路影响，过分倚重产品开发。

因此他提出了重组提议，员工们起初反应是一片静默，之后是激烈反对，对此马杰颇感意外。

事情很快真相大白：现有的组织结构与关键业务流程和人才考核之间有着千丝万缕且不易察觉的关联。

要执行这一转型方案，需要对流程进行大规模调整，并且需要在员工培训方面大举投入。

在进行这些调整前，领导者需要在前期进行大量的思考和分析。

马杰前期根本没有意识到他想要的改变对公司内部整体的影响。

当领导者晋升至企业管理层时，我们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。

要成为出色的组织设计师，我们需要具备系统性思维。

我们必须明白核心要素之间的关系，而不是像马杰当时那样，天真地认为，只改变一个要素就能实现目的，而无需考虑该要素对其他要素的影响。

马杰为此付出了沉重的代价。

之前的经历并没有给他提供借鉴的机会，让他对组织进行系统性的思考。

此外他也没有大规模组织变革经验，也就无从通过观察学习。

5. 从被动者到主动者

很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。

一旦他们成为企业领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。

正所谓预防胜于治疗。

企业领导者的价值应该呈现在预防问题的产生，而前期的思考及规划就是为了实现这个目的的。

至于那些无法预测的问题，领导者才是通过解决问题来体现出自己的价值。

要做到这些，领导者对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。

领导者还要能发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个部门，但对业务至关重要的事情，诸如多元化。

目前马杰需要应付的事情千头万绪，令人头晕。

当他还是运营部门负责人时，就对运营领导者的难处深有体会；对下属在任何一天、一周、一个月里抛给他的事，他都要分出轻重缓急。

然而升到企业领导层之后，面对的问题之复杂、涉及的范围之广仍出乎他的意料。

他不知道如何合理分配自己的时间，并且很快就感觉自己如同一张绷得太紧的弓箭，快撑不住了。

他知道应把更多工作分配下去，但是他不能确定，哪些任务能放心地交给别人去办。

有时候还会担心分下去后，是否会影响自己的“价值”。

马杰担任部门领导者时学到的那些能力显然力不从心，尽管他熟知互联网运营，具备组织方面的专业知识，甚至有能力凝聚人心促进团队合作。

但是要找出团队需要关注的问题——设定日程表——他需要学会应对更多不确定性和模糊的环境。

此外，他还需要学会如何让手下明白事情的优先次序，用何种方式传递信息才能得到响应。

6. 从急先锋到外交家

在之前的角色中，马杰的注意力都放在集结队伍、一举击败对手上面。

担任领导者之后，他的大把时间都花在了影响外部各方上，包括监管者、媒体、投资者和非政府组织。

他的属下几乎为争取他的时间而打起来：是出席一个由政府部门赞助的行业或政府论坛，还是愿意接受一家知名商业出版物的专访，还是与一群重要的机构投资者会面？

这里有些是他所熟知的，有些则不然。

他面对的一项全新挑战是，不仅仅要与各色各样的股东互动，还需要主动出击，去解决他们关心的问题，而所有这些最终都要与公司利益相契合。

马杰之前的经历并没有教会他如何成为一名企业外交家。

称职的企业外交家能做什么？

他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。

与此同时，他们还要学会与竞争对手合作。

要做到位，领导者需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人。

他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士，比如政府关系部门和公司传播部门。

他们还需清楚，员工所提的动议视野更广，而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。

有些动议，比如对政府立法进程施加影响，需要数年的时间方能见效。

7. 从践行者到倡导者

最后，成为一位企业领导者意味着要站在聚光灯下。

众人瞩目以及几乎时刻不能放松警惕的生活让马杰感到不知所措。

当他发现人们是多么重视他的一言一行时，多少有些震惊。

例如当他刚接手工作时，他与技术副总裁开了个会，会上他不经意地提到对现有技术服务器的提升。

两周后，一份初步可行性报告就摆在了他的办公桌上。

可见，这一转型还意味着，榜样的力量更大了。

从某种程度上说，各级管理者都扮演着榜样的角色。

但是在企业领导层面，他们的影响被放大了，因为无数双眼睛紧盯着他们，希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。

不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力（不论是员工们直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的）。

这种感染力不可避免。

企业领导者可以通过控制言行，令这一影响不会过于随意，比如花些时间去了解下属的想法。

毕竟他们也曾受到过老板的影响。

接踵而至的问题是，领导一大群人意味着什么，如何勾勒出一个引人关注的愿景，并以一种激动人心的方式传递出去。

当他与管理班子设计年度战略时，这点变得清晰起来。

他需要把这项战略传递给整个公司。

这时他意识到不能单凭一己之力，需要加强与直接下属的合作，并寻找其他渠道，比如利用视频去传播这些信息。

后来他不仅要会见领导层，还会与员工吃便饭。

他还会加入网上讨论组，了解更多实际情况。

因为那是个员工们可以畅所欲言（对公司发表看法）的地方。

总体上，上述七种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。

这并不意味着企业领导者可以把策略性或部门事务抛到脑后。

只是说相比之前的角色，花在这上面的时间要少得多。

事实上，企业领导者如果能让其他人——董秘、首席运营官或者项目经理——专注于执行，往往会大有裨益。

这能让他们更专注于新角色。

即使有些人还没到公司的“一把手”位子，实际上每当往上走一步，我们就需要意识到职位转换对我们转变的要求。

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