项目管理计划

范围管理计划[5.1规划范围管理]：确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
需求管理计划[5.1规划范围管理]：确定如何分析、记录和管理需求。
进度管理计划[6.1规划进度管理]：定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度。
成本管理计划[7.1规划成本管理]：成本管理计划描述了如何将项目成本纳入项目预算中。
质量管理计划[8.1规划质量管理]：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。
资源管理计划[9.1规划资源管理]：提供了有关（人力和其他资源的）费率、差旅成本估算，和其他可预见成本的信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素。
沟通管理计划[10.1规划沟通管理]：描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。
风险管理计划[11.1规划风险管理]：提供了识别、分析和监督风险的方法，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
采购管理计划[12.1规划采购管理]：采购管理计划提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的相关方。
相关方参与计划[13.2规划相关方参与]：确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
范围基准[5.4创建WBS]：范围基准提供项目和产品定义。WBS、WBS词典、项目范围说明书；
进度基准[6.5制定进度计划]：进度基准用于评估变更对项目进度的影响。
成本基准[7.3制定预算]：进度基准用于评估变更对项目进度的影响。
绩效测量基准[4.2制定项目管理计划+(范围基准+进度基准+成本基准–挣值分析技术–>绩效测量基准)]：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
变更管理计划[4.2制定项目管理计划]：项目管理计划的一个组成部分，用以建立变更控制委员会，记录其具体权限，并说明如何实施变更控制系统。
配置管理计划[4.2制定项目管理计划]：描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
项目生命周期描述[4.2制定项目管理计划]：项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。
开发方法[4.2制定项目管理计划]：开发方法定义了项目是采用瀑布式、迭代型、适应型、敏捷型还是混合型开发方法。
管理审查[4.2制定项目管理计划]：确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。

项目文件

工作绩效信息[其他，监控过程组的各个过程都会输出]：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
变更请求[其他，少部分规划过程组中的过程 + 几乎全部的执行过程组 + 几乎全部的监控过程组]：是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或成果质量进行修改。包括纠正措施\预防措施\缺陷补救\更新。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。
问题日志[项目文件,所有监控过程组中过程]：问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，应记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。

项目整合管理

项目章程[4.1 制定项目章程]：确由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。
假设日志[项目文件,4.1制定项目章程]：假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
项目管理计划[补充，4.2制定项目管理计划]：项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。
可交付成果[4.3指导与管理项目工作]：是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
工作绩效数据[其他，4.3指导与管理项目工作]：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。
经验教训登记册[项目文件,4.4管理项目知识]：经验教训用于改进项目绩效，以免重犯错误。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。
工作绩效报告[其他，4.5监控项目工作]：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。
批准的变更请求[其他，4.6实施整体变更控制]：由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求（见 4.3.3.4 节），做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。
变更日志[项目文件，4.6实施整体变更控制(更新) + 13.3管理相关方参与(更新)]：变更日志记录所有变更请求的状态。
最终产品、服务或成果移交[其他，4.7结束项目或阶段]：项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。
最终报告[其他，4.7结束项目或阶段]：用最终报告总结项目绩效。

项目范围管理

需求文件[5.2收集需求]：需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。需求文件的格式多种多样，既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。
需求跟踪矩阵[5.2收集需求]：需求跟踪矩阵把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于把关注点放在最终结果上。
项目范围说明书[项目文件,5.3定义范围]：产品范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任；项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。
验收的可交付成果[5.5确认范围]：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程

项目进度管理

活动清单[项目文件，6.2定义活动]：为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。
活动属性[项目文件，6.2定义活动]：活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。
里程碑清单[项目文件，6.2定义活动]：里程碑清单列出特定里程碑的计划实现日期
项目进度网络图[项目文件,6.3排列活动顺序]：项目进度网络图中包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。
持续时间估算[项目文件,6.4估算活动持续时间]：持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量（见 6.3.2.3 节），但可指出一定的变动区间。
进度数据[6.5制定进度计划]：进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因应用领域而异。进度数据还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息。在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。
项目日历[项目文件,6.5制定进度计划]：在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。因此，可能需要对项目日历进行更新。
项目进度计划[项目文件,6.5制定进度计划]：进度计划至少包含工作活动清单、持续时间、资源，以及计划的开始与完成日期。
进度预测[6.6控制进度]：进度预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。

项目成本管理

估算依据[项目文件，7.2估算成本]：资源估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。但不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。
成本估算[项目文件,7.2估算成本]：成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
项目资金需求[其他，7.3制定预算]：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计支出，也包括预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的的阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。
成本预测[项目文件,7.4控制成本]：成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。

项目质量管理

质量测量指标[8.1规划质量管理]:质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。质量测量指标的例子包括按时完成的任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）。
质量报告[8.2管理质量]：质量报告包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷（漏洞）补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
测试与评估文件[8.2管理质量]：可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。
质量控制测量结果[8.3控制质量]：质量控制测量结果记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。控制质量的测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。
核实的可交付成果[8.3控制质量]：已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果

项目资源管理

团队章程[9.1规划资源管理]：团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程可能包括（但不限于）： ·团队价值观； ·沟通指南； ·决策标准和过程； ·冲突处理过程； ·会议指南； ·团队共识。
资源分解结构[9.2估算活动资源]：资源分解结构包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有和缺乏的知识。
资源需求[9.2估算活动资源]：估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。
实物资源分配单[项目文件,9.3获取资源]：记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
资源日历[9.3 获取资源]：在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。
项目团队派工单[项目文件,9.3获取资源]：记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。
团队绩效评价[其他，9.4建设团队]：团队绩效评价，关注的是团队层面；随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。评价团队有效性的指标可包括：技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；胜任力改进，使成员作为一个团队更好地开展工作；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

项目沟通管理

项目沟通记录[项目文件,10.2管理沟通]：项目沟通记录包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。

项目风险管理

风险登记册[11.2识别风险]：识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
风险报告[11.2识别风险]：提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。

项目采购管理

采购工作说明书[12.1规划采购管理]：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
自制或外购决策[12.1规划采购管理]：确通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。
采购策略[其他，12.1规划采购管理]：一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。
招标文件[其他,12.1规划采购管理]：招标文件用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语；如果其他考虑因素（如技术能力或技术方法）
供方选择标准[其他,12.1规划采购管理]：在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。供方选择标准可包括（但不限于）： ·能力和潜能； ·产品成本和生命周期成本； ·交付日期； ·技术专长和方法； ·具体的相关经验； ·用于响应工作说明书的工作方法和工作计划； ·关键员工的资质、可用性和胜任力； ·公司的财务稳定性； ·管理经验； ·知识转移计划，包括培训计划。
独立成本估算[其他，12.1规划采购管理]：对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
卖方建议书[其他，12.2 实施采购]：就是投标书；卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。
选定的卖方[12.2实施采购]：选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。
协议[12.2 实施采购]：协议中最重要的是合同。合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。协议文本的主要内容会有所不同，可包括（但不限于）：采购工作说明书或主要的可交付成果；进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；绩效报告；定价和支付条款；检查、质量和验收标准；担保和后续产品支持；激励和惩罚；保险和履约保函；下属分包商批准；一般条款和条件；变更请求处理；终止条款和替代争议解决方法。
采购文档[其他,12.3控制采购(更新)]：包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。
结束的采购[其他-12.3控制采购]：买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

PMP®复习资料：合同谈判的过程与策略

项目相关方管理

相关方登记册[13.1识别相关方]：关方登记册包含已识别的相关方的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。

商业文件

商业论证：从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。
效益管理计划：确划概述了项目的目标效益，用于测量项目是否达到了计划的效益。

其他

事业环境因素：事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
组织过程资产：组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

子过程的工作内容都是要求，具体的工作都是工具和技术来做的，工具和技术用来定义具体的可操作的方法和步骤，。
概率和影响矩阵是组织过程资产
是先有活动属性文件的紧前紧后定义还是在画项目进度网络图的过程中定义活动的紧前紧后活动呢？先有活动属性
应急计划，弹回计划，权变措施（针对已发生的风险而紧急采取的、原来未计划的应对措施；权变措施针对的是“未知-未知”的风险或虽然识别出来但留的储备过少的风险，所以权变措施要消耗的是管理储备，通过分配管理储备进行应对。管理储备不包括在项目基准范围内。）；纠正措施包括应急计划和权变措施。弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁。
项目变更管理就是预防不必要的变更，并提出、评审、实施和总结必要的变更；预防措施，纠正措施，缺陷补救措施；
提出变更请求-》记录变更请求（变更日志）-》评估变更请求（评估影响，多中备选方案比较等等）-》审批（根据权限，可能是项目经理，CCB，高级管理层或者项目发起人）-》实施和追踪批准的变更-》总结经验教训；
被拒绝的变更将会进入监控项目工作子过程；
项目工作说明书SOW和项目范围说明书有什么区别？SOW是对项目提供可交付成果的说明，是一份概要，在很高层次上说明项目用途、范围和途径，是客户、发起人等关键干系人之间的高层级共识，是项目的最初输入，由项目外的发起人或客户提供，也被称为需求说明书。而项目范围说明书则详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书由项目团队制定，干系人共同认可。项目范围说明书包括六方面的内容：产品描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件。
项目工作说明书包括业务需要，产品范围描述和战略计划。
针对控制风险的结果，应该及时更新风险登记册等相关项目文件，包括删掉不在存在的风险，并释放相应的应急储备；
质量审计就是管理质量；
任何风险的影响都可以归结到进度、成本、质量；对进度、成本、质量有影响的才是风险。
团队成员也在相关方登记册中；
管理质量和控制质量老是分不清？
成本+激励和成本+奖励有什么区别
根本原因分析和因果图的区别？根本原因分析还会有解决方案，因果图里面没有；
风险审计和质量审计的工作内容？ https://www.cnblogs.com/Siny0/p/11724024.html http://www.360doc.com/content/19/0614/19/31263000_842467996.shtml
动用管理储备需要走变更；
资源日历？资源直方图？
项目章程都是高层发布么？
采购工作说明书中的内容？
进度压缩有两种方式：快速跟进和赶工；
采购策略包括啥？每次采购做一个？
可交付成果的历程：项目章程中有可交付成果的描述——项目范围说明书中有定义——工作分解结构——指导与管理项目工作过程->可交付成果->质量控制过程->核实的可交付成果->确认范围过程->验证的可交付成果-结束项目或阶段->最终能移交的可交付成果；
刚刚完成的可交付成果->质量控制过程->核实的可交付成果->确认范围过程->验证的可交付成果-指导与管理项目工作过程->可交付成果；
各个管理计划中规定角色和职责；不包括具体的人。

各种措施：
单个项目风险的应对措施，既包括风险发生之前的预防措施和促进措施，也包括风险发生之后的应急措施和利用措施；
风险应对：应急计划，弹回计划，权变措施；
项目质量管理知识领域提出的变更请求中的内容：变更请求中不仅包括对正式受控的项目计划的修改建议，还包括预防措施建议，纠正措施建议，缺陷补救建议；其中预防措施建议由管理质量过程组提出；纠正措施建议，缺陷补救建议由控制质量过程组提出；

项目资金需求主要提供给发起人及时按量为项目准备资金；成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

谈判 -> 调节仲裁 -> 发起诉讼

会议和会议管理这两个工具与技术。

书面方式提出变更请求 -> 项目经理 -> 变更日志 -> 评估(主要相关方都参与)-> 审批 -> 实施（指导与管理项目工作过程）跟踪（控制质量过程）考核报告->总结经验教训；
变更批准后是哪个子过程来监控变更效果来着？

遗留问题

绩效审查技术绩效分析有什么区别？为什么在监督风险过程中，强调技术绩效分析，而不是通常的绩效审查？
假设条件和制约因素分析假设情景分析区别？
因果图和根本原因分析的区别？https://www.cnblogs.com/jinshao/p/11706195.html
各种矩阵图：概率和影响矩阵；相关方参与度评估矩阵；责任分配矩阵；决策矩阵；
各种决策：决策树分析，多标准决策分析，独裁型决策制定，制定决策；
八大会议：https://blog.csdn.net/bbwangj/article/details/83792072；投标人会议；9.4建设团队[项目说明会，团队建设会议，团队发展会议]，项目状态评审会，变更控制会，项目启动会，项目开工会；

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