导读：2017 年，微软市值超过 6000 亿美元，在科技公司中仅次于苹果和谷歌，高于亚马逊和 Facebook。这个互联网时代的霸主，曾错失一系列的创新机会，但它在第三任 CEO 萨提亚·纳德拉的带领下，在智能时代又上演了一次出人意料的「大象跳舞」。

文 | 陈春花

今年 1 月，萨提亚·纳德拉的首部作品《刷新：重新发现商业与未来》（简体中文版）上市。2014 年接任史蒂夫·鲍尔默以来，萨提亚·纳德拉积极推动微软的文化和业务转型，帮助微软取得重要突破，实现全面复兴。

《刷新》系统总结了萨提亚·纳德拉的核心管理思想：任何组织和个人，达到某个临界点时，都需要自我刷新。为了迎接智能时代的挑战，微软自我刷新的关键是建立成长型思维。纳德拉指出：微软在主要战略调整上，重点转向移动和云，将企业使命重新定义为「予力全球每一人、每一组织成就不凡」，并就此进行了一系列业务调整。

任何成功的变革，都要先从内部开始。2 月 27 日，在「亚布力中国企业家论坛第十八届年会」上，我分享的主题是《激活个体与组织》，建议与会企业家「放弃你过去的经验，放弃你的核心竞争力，放弃你沾沾自喜的东西，放弃你的一些习惯，甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者的地位。」在不断的放弃中，重新为个体和组织的成长赋能。

1、转型面临的挑战

企业做转型是非常有挑战的，原因有二：一方面，因为变化的速度太快，所以需要企业在转型的同时，也要取得绩效；另一方面，需要业务转型与组织转型同步进行，甚至有些企业还需要企业文化转型。在过去，可以先转业务，然后再调整组织，之后变革文化，但是现在这三者几乎是同步进行的。

这两个方面压力的同时存在，导致企业转型非常困难。拿业务转型来说，企业在转型的时候，采用的做法往往是：主营业务部分交给一组人承担，在深挖业务价值的同时，把每个人激活。还要安排另一组人，去关注全新的业务，确保公司有新的方向，以拥有面对变化的能力，而在新业务的部分，则需要开放组织平台，重新确定价值链并整合资源，特别是外部资源。这个做法的好处是既兼顾了主营业务和新业务的开展，也兼顾了个体和组织的激活。

过去，组织和个体的关系，巴纳德在《经理人员的职能》一书中做过解释。他说，组织基于合作，而合作基于个体生存的需要，组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。为了生存，这种合作系统必须在实现组织目标方面是有效果的，而在满足个人动机方面是有效率的。

在日常实践中，个体和组织是双向互动、协调一致的。组织目标本身就应该包含着个人目标，而个人目标本身必须朝向组织目标。无论是自上而下，还是自下而上，经理人都要协调好个体与组织目标。而为了实现个体需要和组织需要之间的协同，首先都要向内打破。

2、个体的成长

我读过一本介绍谷歌的书《How Google Works》，在该书作者看来，未来组织的关键职能是让一群 Smart Creatives 聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。什么样的人是 Smart Creatives？用一句话来说，就是：不要你管，只要你营造氛围。谷歌倾向于开放所有（包括核心业务和表现）给员工，这样的模式，吸引了很多优秀的个体慕名而来，让谷歌保持了非常好的创造力和领先的行业地位。

对于个体来说，这个时代的个体具有自信、独立、颠覆和不畏惧挑战的独特魅力。在互联网技术的背景下，创新不再基于组织，而是基于个人。个人拥有了巨大的信息和资讯，也同时拥有了创造一切可能的机会和能力，每个个体不得不开放自己，与其他人互联，实现价值交换。这一方面是源于互联网技术带来的变化，另一方面也是人性完善和提升的必然，每个独立的个体充满了多样性与复杂性。

在现实的管理中，我们也越来越多地看到，很多年轻有为的个体，驱动他们奋斗的力量不再仅仅是经济收益的增加和职级的上升，他们有着希望独立、打破框框的渴望，有着自己独立判断的价值观，有着自己独立解决问题的能力。给他们命令不但会压抑他们的天性，也会引起他们的反感，甚至会逃离组织。他们需要互动、透明、平等，他们愿意承担责任，需要自主决定的组织氛围来发挥自身的优势和专长，最终在组织中创造价值。

为此，管理需要提供新的范式，一种基于共享价值为基础的新范式。我认为，新的管理范式是：具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。

在赋能个体上，华为用「浆糊」把 18 万华为人粘在一起，整合资源，整合能力，朝着一个方向前进。华为的赋能是长期的，为了保证前线战斗力，通过对人才的再培养体系，让那些有实战经验的员工重新学习。既有实战的经验，又有理论的能力，不断为员工赋能，让个体成长。

3、组织的成长

今天，开放的社会、自由的个体、明确的责任，让组织和个体的关系发生了很大的变化，呈现出多样性。这些改变让组织具有了全新的属性，包括平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性等。同时，个体价值崛起，更需要平台与导引，更需要推动创新与创造力转换成真正的价值，更需要明确价值判断。「我」如何成为「我们」，「个体价值」如何成为「整体价值」，是管理新范式必须要解决的命题。

➣ 1. 打破组织思维的惯性

对于组织来说，遇到的最大挑战，不是战略，不是业务，而是组织思维的惯性。组织思维的惯性有两种：一种是增长型的组织思维，另一种是非增长型的组织思维。非增长型的组织思维体现在把 KPI 完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。增长型的组织思维体现在不断努力去做，尝试新东西，不满足于只完成 KPI。对于拥有增长型组织思维的企业而言，在任何情况下看到的都是机会，不是只看到挑战和压力，所以这一类的企业以及企业管理者对于挑战和变化不会焦虑，反而认为这是机会。比如亚马逊、华为、腾讯、阿里巴巴等，它们最大的特点就是不断地去做新的东西。

➣ 2.自驱动变革

在组织层面的向内打破，也表现在自驱动变革。很多时候需要肯定自己的成功，但今天遇到一个很重要的要求是要批评自己的成功，不断地去做变更。尼采说：「杀不死我的，使我更强大。」纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱》一书中说：既然未来的不确定性和黑天鹅事件无法避免，那就想办法从中获取最大利益，每一件事情都会从波动中得到利益或承受损失。脆弱是因为波动和不确定而承受损失，反脆弱则是让自己避免这些损失，甚至因此获利。

由此可以想想我们自己，如果对环境变化存有焦虑，那么思维方式可能是脆弱或坚韧，脆弱就不用说了，坚韧也至多只能抵抗震撼和维持原状。要真正做到反脆弱，那么就应该在自驱动变革中寻找新的机会。就像微软所做的那样，从错过搜索、移动互联、社交媒体等重要机会的阴影中走出来，重塑成长型思维——收购领英和游戏「我的世界」；放低姿态，与安卓、iOS 合作，Office 等产品实现跨平台流动，并搬上云端；将人工智能融入全线产品；联合苹果、谷歌等昔日对手，开发新技术。

➣ 3.驾驭不确定性的能力

环境变化与企业面对的挑战，让组织除了需要具有创新能力之外，还需要具有驾驭不确定性的能力，即需要有持续与环境互动的能力。在不确定性成为常态的当下，驾驭不确定性成为组织管理的核心挑战。在这样的环境下，每一家企业都需要因应环境变化做出快速反应，动态构建持续竞争力。这就需要组织回答如何构建价值共享系统的问题，需要从管理运行的逻辑、分工法则、协作体系、柔性化程度等方面做出根本性改变。

在实际应用中，华为管理体系里的「灰度管理」诠释了这种能力。「灰度管理」重在包容，由授权来解决问题，通过建立彼此的信任构建合作，在组织内形成了包容、开放的心态，使得组织充满活力，有与变化和不确定性相处的能力。同时，也给员工提供了一个宽松的成长环境，让员工敢于不断尝试和创新。

面对不确定性，组织不再能选择通过建立组织壁垒的方式获得成功，而是需要不断调整自己，不断寻找到与变化共舞甚至超越变化的能力，更需要形成开放与合作的组织结构，让外界容易纳入，或者让自己的组织更具弹性。

总的来说，无论是个体还是组织，每一次的向内打破都是一种成长。组织转型的核心是转换自己的管理功能，从管控转向赋能。因此，要激活组织，打造价值共享系统，为个体赋能，让更多的大象跳舞。

面对全球市场，要有全球化思维、本土化行动

春暖花开

1、文化差异对管理的影响

为什么我们一讲到全球领导力，就说到它的核心其实就是跨文化领导力的突破？我们来看看 S.Huntington 研究得出的观点，他得出结论说，「人类之间巨大的分别和主导地位的冲突的根源是文化」，其实经济、政治冲突最终还是回归到文化的冲突。

另外，著名人类学和管理学教授 G.hofstede 有一个非常著名的调研，他专门讨论了民族文化跟管理层级的影响，他发现民族文化对管理实际上有四个层级的影响。比如说权力的距离、避免不确定性的能力、民族文化是个人主义的还是集体主义、以及价值观是男性度的还是女性度的。他调研得出的结论是：这些文化差异对管理的影响是非常大的。

其实跨文化沟通并不是语言，它是四样东西的组合。很多时候，我们在跨文化管理当中，依靠旧有的经验去沟通，你会发现民族文化在里面有非常大的影响。比如说，美国人的不确定性规避能力非常强，但在我们台湾这方面就非常弱。在这两种不同的文化背景下，你的管理方式实际是完全不一样。因此，我们真的要理解：跨文化沟通并不是语言，它其实是文化、价值观、行为和态度的组合。

就是说，语言并不是最重要，我们很多人认为说我会说对方的语言就可以了，这是不对的，你会不会说他的语言不重要，重要的是你对他的价值观的理解，对文化的理解，对行为和态度的理解。如果在这几者之间彼此无法形成共识，哪怕你的语言是通的，其实你也没办法跟对方建立深入的合作关系。

另外，我们还关注到高文化背景和低文化背景之间的差异，这是跨文化沟通的一个重大障碍。这是一个研究结果，那么往上的就是高文化背景，往下的就是低文化背景。高文化背景下，我们的沟通一切都是默认的，所以你会看到咱们中国人不给你讲得很清楚、很通透，有些东西就是默认的，因此很多人经常就会不太理解；低文化背景的人，他所有要沟通的东西都是很刚性、很清晰的，很多东西就会变得非常简单。基于以上逻辑，你会发现从一个文化的角度观察一个管理者的规则，差异实际上也是非常大。

以上这些，都是很多学者做的研究，我只是在这里呈现给各位，希望大家能够更好地结合来理解建设「粤港澳大湾区」，企业呼应国家「一带一路」倡议，以及对各位管理思维的培养，我们自身的挑战和调整到底是什么？

2、面对全球市场，要有全球化思维、本地化行动

今天我们在座的各位都是在商学教育者，企业家或者是经理人，我们可以审视一下，在我们各自的领域，是不是真的理解和因应了全球化、因应了国家倡议和「大湾区」建设这样一个新的发展机遇窗口？这对你本人来讲，需要勇敢地去面对。无论如何，我们还是要面对全球化、面对自身的挑战和调整，所以我才会谈到我一直坚持的一个观点。那是在 2008 年，也就是改革开放 30 周年之际，我在《中国企业的下一个机会》这本书里面提出我的一个想法：中国企业的下一个机会一定是面对全球市场。

今天是改革开放 40 周年，虽然我们还有很多东西要探讨，但我们中国企业走向全球时尤其需要大家做一件最重要的事情，这件事情叫做：全球化思维，本地化行动。如果你没有全球化思维的能力，同时也不具备本地化行动的能力，其实你是无法去把握这个机会的。如果国家倡议或者「大湾区」战略对我们是一次最重要的机遇的话，把握机会的核心在于你到底有没有能力做到：全球化的思维，本地化的行动。

3、华为、沃尔玛、家乐福等优秀全球化企业，背后的努力

➣1、华为视角的全球化思维，三个「破除」。什么叫全球化思维？我想华为可能就是最能够给大家启发的一家企业，我们都很清楚它 2017 年的业绩和影响，我们也很清楚它在全球通讯领域所具有的领导地位，我们更加清楚它投入的领先程度和它未来的竞争力。它说，「破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。」这可是华为海外官方最重要的话，这三句话非常早（至少 2008 年）就已经提出来。从 2008 年到 2018 年，我们看到华为这近十年的路，实际上是一个强劲增长、并引领全球技术领域的这样一条路，曾经华为瑞士分公司的经理人会自豪地纠正我说，「华为不是一家中国公司，华为是一家全球公司。」我想这内在所蕴含的东西，就会同这三个「破除」有很大的关系吧。

华为这三个「破除」，其实也在破除它原有的经验、它原来在中国市场所形成的一些模式，它是要完全打开，真正去理解和拥抱。从这个角度看，全球化应该是更宽广的视野，更变化的视角，更广阔的未来。所以当我们去预估华为的未来时，如果你理解我刚才给你的这三个「破除」，我相信你其实是可以判断的。而你需要追问你自己，你是不是拥有了这样一种「破除」的力量？是不是真正能够调整我们的品牌意识？我们是否可以完全把经验放下，敞开更宽广的视野去来看全球的市场？

➣2、NBA、沃尔玛、家乐福全球化盛宴，背后的本土化行动。我在 2008 年提出「中国企业的下一个机会一定是面对全球市场」，其实是想告诉各位，我们可不可以赴全球化这场盛宴，取决于你是否真的理解全球化盛宴的背后逻辑：全球化的思维，本土化的行动。比如，我们看到美国的篮球的联赛，我们看到的沃尔玛，我们看到的家乐福……最近，家乐福的新零售部分又在跟中国的互联网公司做组合，我们看到它们是真的可以完整地融入本地的。所以，这场盛宴能否被我们把握，实际上完全是取决于你能否做到这三件事情：适应当地的情况，实现当地的采购，雇佣当地的员工。

你是否可以做到这几件事情？如果你没能力去做的时候，我们实际上是没办法形成我们讲的「大湾区」这个概念。我们是不是可以把湾区所有的区域市场、所有的人才去做一个整合，所有在湾区上的产业链，都有一个完全的供应关系，使得我们能够去做一个完整的系统，甚至我们能够共同开发湾区这个市场，把这个市场空间拓展得更大，这些可能都是我们要探讨的。

4、拥有全球思维，需跨越四个门槛

我觉得在我们在谈全球思维的时候，恐怕要改变四个东西：改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、以及改变没有付出规则成本的成功。中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的，也无法去深入讨论全球思维。所以，我在跟很多企业家聊天的时候，他们甚至会跟我说，「我们的成本是比别人家低的」。我记得大概十几年前，我参加珠三角的一次制造论坛，其中有两个企业家很认真告诉我说，「陈老师我们的企业完全是可以进军欧洲市场的。」然后，我问他，「为啥？」他说，「因为我们的成本只有欧洲同行企业的 1/3。」然后，我就告诉她说，「不见得。首先，第一件事情你可能就不见得。比如说工作时间，你只要超过法定工作时间，就要支付 3 倍的薪酬，这时候估计你的成本就不是他的 1/3 了。再比如说福利，如果你的福利完全按照欧盟的标准来发放，你的成本就不会是他们的 1/3 了。」

所以，我需要大家一定要理解，我们在谈全球思维的时候，你要完全超越自己过去所有的东西，甚至连你企业家本身，都是要超越过去。记得在 05、06 年的时候，我们探讨 TCL 国际化进程中所遭遇的挑战，为此我专门回到公司去陪他们去做「鹰的重生」这个工程，这其中关键点在于：我们是不是可以跨越我们过去的很多东西。

5、真正的全球思维，包含四方面的内涵

另外，我需要大家记住真正的全球思维，应该包含这四方面的内涵。

第一个，就是你的系统性，能否真的做到整体大于部分之和。这要求你把自身放在「大湾区」下去讨论，放在国家大格局下去做讨论，去推动大湾区整体的技术进步、市场进步和经济进步，而不是仅仅考虑你的产业和你的企业，不是仅仅去探讨市场的机会，这就叫整体大于部分之和。

第二个，就是你是否拥有创造性。如果你没有创造性，我相信很多东西对你仅是一种普通的机遇或者机会，当我们拥有创造性的时候，才真正能形成一种新型的、更具生产力的结构，这种新型的生产力结构就使得我们能够更好地生长。

第三个，就是你们要把边界打开，广泛地跟所有人去做合作。如果你不能够把边界打开，广泛地跟所有人去做合作，我相信你是不可能有适应环境变化的机会。所以，我最近讲得最多的一句话就是，「如果你知道谁是你的对手，我会对你很担心；如果你告诉我你跟谁合作，我就会非常的开心。」为什么？因为当你能够知道你跟谁合作的时候，你已经在打开边界，而当你知道谁是你的对手的时候，你其实就是在封闭你自己。

最后一个，就是我们能否去做价值追求，而不是简单地寻求机会和规模。你必须真正地去创造价值，你才可能真正地拥有全球思维。

6、本地化行动，最重要的是什么？

当你拥有全球化的思维，是否就意味着你能成功地在全球布局了呢？我相信还不行，我们还必须要有本地化的行动，我们要做到「适应当地的情况、实现当地的采购、以及雇佣当地的员工」。而我们在这本地化行动中最重要的是什么？

其一是融合的价值取向，就是你的价值观一定是真正要去融合。我们国家从 1978 年先是开始劳务输出，接着有了产品输出，然后是资本输出，慢慢地也有了文化理念的输出，我相信这些都是一步一步走到今天的。当我们今天去讨论中国智慧、中国方案的时候，我们其实就开始有了文化输出，所有的这些输出能不能够真正地产生影响，取决于我们融合的力量够不够，如果我们融合的力量不够，我们就无法把输出真正做到底的。这就需要我们具备一种融合价值取向的能力，我们才可以落到本地化上。

其二，勤奋的习惯。就是你要有真正的勤奋和努力，才可以做得到。

其三，我认为就是你要具有「和」的心态。我们今天谈的这个「和」文化和传统讲的「和」文化是有些不一样，这里讲的「和」是融合，不是我们之前讲的「和为贵」，这里其实就要求你要真正把边界打开，跟所有人去合作、去融合。

7、与改变世界相比，改变自己并不是最困难的

以上是我个人的一点研究，因为对整个大的战略概念把握得少，所以只是基于我对组织文化的理解，来讨论我们要做好属于我们要做的事情。我想商学教育也会有非常多的机遇和挑战，但是同样，商学教育本身就是一个「融合」，我相信这也会跟国家倡议几乎是一样的，先前我们是借助西方发达国家的企业实践，引进西方的管理教育体系，让我们的 MBA 教育得以在中国铺展开来，并发展出了几十万的中国 MBA 学生，接着下来将会是「走出去」，把中国的管理实践和管理研究推出国门，顺沿着「一带一路」向世界传播，我相信我们的商学教育将有机会随着中国企业一起走出去，先走向湾区、再走向世界。所以，今天也是我们商学教育一个最好的时间点。

有人问我说，改革开放 40 年的这个节点上你最想说什么？我说改革开放 40 年，我们有一个最好的机遇，就是中国企业和全球的公司站在同一个起跑线上。在这同一个起跑线上，我们借助国家倡议的优势，实际上有着最好时机把握住历史的机遇。而广东或广州具备天时地利人和，40 年前我们能够在改革开放之初引领中国，我相信在改革开放 40 年这个新节点上，我们将会再一次引领。而我们所要做的只是一件事情：与改变世界相比，改变自己并不是最困难的，只要我们愿意做出努力接受这些挑战，找出我们的解决方案，我相信我们一定可以借这次新的机遇取得最好的成效。

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