【高项】第6章项目进度管理【知识点精华笔记】

1、规划进度管理

规划进度管理，是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度热、而制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程；其主要作用是，如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向；

输入：项目管理计划（范围基准及其他信息）；项目章程；OPAs；EEFs
输出：项目进度管理计划；
工具技术：专家判断；分析技术；会议

进度管理计划规定了：项目进度模型制定；准确度；计量单位；组织程序衔接；项目进度模型维护；控制临界值；绩效测量规则；进度绩效测量指标；报告格式；过程描述

2、定义活动

活动，即为完成项目所需进行的工作；

活动与工作包，是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包；

定义活动，识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动；其主要作用是，将工作包分解成活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础；

输入：进度管理计划；范围基准；OPAs；EEFs
输出：活动清单；活动属性；里程碑清单
工具技术：分解；滚动式规划；专家判断

活动清单，是一份包含项目所需的全部活动的综合清单；还包括每个活动的标识及工作范围描述，使项目团队成员知道需要完成什么工作；

里程碑，是项目中的重要时点或事件；里程碑清单，列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的；里程碑的持续时间为0

3、排列活动顺序

排列活动顺序，是识别和记录项目活动之间的关系的过程；其主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率；

输入：进度管理计划；活动清单；活动属性；里程碑清单；项目范围说明书；EEFs
输出：项目进度网络图；项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册等）
工具技术：紧前关系绘图法；确定依赖关系；提前量与滞后量

项目进度网络图，表示项目活动之间的逻辑（依赖）关系的图形；前导图、箭线图法，是两种不同的绘制方法；

活动之间的四种依赖关系：强制性的或选择性的；内部的或外部的；F-S、F-F、S-S、S-F；

前导图法（PDM），也称紧前关系绘图法，是编制项目进度网络图的一种方法；又被称为单代号网络图（只有节点需要编号）；方框（节点）代表活动，节点之间用箭头连接，代表节点之间的逻辑关系；通常每个节点的活动会有四个时间，ES、EF、LF、LS；EF=ES+工期；LS=LF-工期；

箭线图法（ADM），是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法；又被称为双代号网络图（节点和箭线都要编号）；箭线图中，活动的开始（箭尾）是该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）是该活动的紧后事件；

虚活动：不消耗时间和资源，只是表达活动依赖关系；

提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量；

滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量；

4、估算活动资源

估算活动资源，是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程；其主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算；

输入：进度管理计划；活动清单；活动属性；资源日历；风险登记册；活动成本估算；EEFs；OPAs
输出：活动资源需求；资源分解结构RBS；项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历等）
工具技术：专家判断；备选方案分析；自上而下估算；项目管理软件

资源日历：是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历；规定了在项目期间特定的项目资源何时可用，可用多久；

活动资源需求：明确了工作包每个活动所需的资源类型和数量；

资源分解结构：是资源依类别和类型的层级展现；资源类别包括人力、材料、设备和用品；资源类型包括技能水平、等级水平或使用于项目的其它类型

5、估算活动持续时间

估算活动持续时间，是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程；其主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制订进度计划过程提供主要输入；

输入：进度管理计划；活动清单；活动属性；活动资源需求；资源日历；项目范围说明书；风险登记册；资源分解结构；EEFs；OPAs
输出：活动持续时间估算；项目文件更新（活动属性等）
工具技术：专家判断；类比估算；参数估算；三点估算；群体决策技术；储备分析

（1）Delphi法：最流行的专家评估技术；匿名；重复；

（2）类比估算法：适用于一些与历史项目相似的项目；类比估算法估计结果的精确度，取决于历史项目数据的完整性和准确度；

参数估算法：基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期；利用历史数据之间和统计关系和其它变量；参数估算的准确性，取决于参数模型的成熟度和技术数据的可靠性；
储备分析

在进行项目工作量或工期估算时，考虑应急储备（时间储备、缓冲时间），并将其纳入到项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性；

应急储备包含在进度基准中，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险（已知-未知风险）；

应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比；

随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备；

管理储备，用来应对项目范围中不可预见的工作，即”未知-未知“风险；管理储备不包含在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分；使用管理储备可能需要变更进度基准

6、制订进度计划

制订进度计划，是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程；其主要作用是，把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系，代入进度规划工具，从而形成每个项目活动的计划日期的进度模型；

经批准的最终进度计划，作为基准，用于控制进度过程；

制订项目进度计划的步骤：

项目描述；
项目分解与活动界定；
工作描述（输出工作描述表即项目工作列表）；
项目组织和工作责任分配（输出工作责任分配表）；
工作排序；
计算工作量；
估算工作持续时间；
绘制网络图；
进度安排

输入：进度管理计划；活动清单；活动属性；项目进度网络图；活动资源需求；资源日历；活动持续时间估算；项目范围说明书；风险登记册；项目人员分派；资源分解结构；EEFs；OPAs
输出：进度基准；项目进度计划；进度数据；项目日历；项目管理计划更新（进度基准、进度管理计划）；项目文件更新（活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册等）
工具技术：进度网络分析；关键路径法；关键链法；资源优化技术；建模技术；提前量与滞后量；进度压缩；进度计划编制工具

进度基准，是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据；进度基准是项目管理计划的一部分；

项目进度计划，是进度模型的输出；

项目进度计划的表现形式：

横道图，也称为甘特图、概括性进度计划；纵轴是活动，横轴是日期；横道图常用于向管理层汇报情况；横道图主要显示的是概括性的活动；
里程碑图，也称为里程碑进度计划，与横道图类似，但是仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期；
项目进度网络图，通常没有时间刻度，只显示活动及其相互关系，也称为“纯逻辑图”，如前导图法、关键路径法；项目进度网络图，也可以是包括时间刻度的进度网络图，称为“逻辑横道图”、详细进度计划

项目日历，规定可以开展活动的工作日和工作班次；编制进度计划，可能要对项目日历进行更新；

关键路径法CPM：借助网络图和各活动所需时间（估算值），计算每一项活动的最早或最迟开始和结束时间；CPM的关键是计算总时差，从而决定哪一项活动有最小时间弹性；通过正向计算，推算出最早完工时间；通过反向对象，推算出最晚完工时间；

关键活动：最早开始时间=最晚开始时间的活动；关键活动串联起来的路径为关键路径；进度网络图中可能有多条关键路径；关键活动的总浮动时间为0；关键路径是项目中时间最长的活动顺序，也是项目的最短工期；

总浮动时间：在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量；

自由浮动时间：在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量；

关键链法：是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性；建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响；

关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念；

资源优化技术：根据资源供需情况，来调整进度模型的技术；

资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整；资源平衡往往导致关键路径发生改变，通常是延长；
资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制；资源平滑不会改变关键路径，完工日期不会延迟，即活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟；因此，资源平滑可能无法实现所有资源的优化

进度压缩：在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标；

赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期，如加班、增加额外资源或支付加急费用；赶工只适用于那些增加资源就能缩短持续时间的、且位于关键路径上的活动；赶工可能导致风险、成本的增加；
快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段，改为至少是部分并行开展；快速跟进可能导致返工和风险增加；只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况

计划评审技术（PERT）：又称为三点估算技术，

活动时间估算：T=（OT+4MT+PT）/6

项目工期估算：正态分布，标准差σ=（PT-OT）/6，±1σ范围内的概率68%，±2σ范围内的概率95%，±1σ范围内的概率99%

7、控制进度

控制进度，是监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程；其主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

进度控制关注的内容：

判断项目进度的当前状态；
对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；
判断项目进度是否已经发生变更；
当变更实际发生时，严格按照变更控制流程对其进行管理。

有效进行项目进度控制的关键是，严格监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠偏措施；

缩短活动工期的方法：

赶工，投入更多资源或增加工作时间
快速跟进，并行施工
使用高素质的资源或经验更丰富的人员
减小活动范围，或降低活动要求
改进方法或技术
加强质量管理

输入：进度管理计划（进度管理计划、进度基准）；项目进度计划；工作绩效数据；项目日历；进度数据；EEFs；OPAs
输出：工作绩效信息；进度预测；变更请求；项目管理计划更新（进度基准、进度管理计划、成本基准等）；项目文件更新（进度数据、项目进度计划、风险登记册等）；OPAs更新（偏差原因、采取的纠正措施及理由、从项目进度控制中得到的其它经验教训）
工具技术：绩效审查；项目管理软件；资源优化技术；建模技术；提前量与滞后量；进度压缩；进度计划编制工具

分析进度偏差：当项目进度出现偏差时，应分析偏差对后续工作及项目总工期的影响，主要分析以下几点：

产生进度偏差的工作是否为关键活动；
进度偏差是否大于总时差；
进度偏差是否大于自由时差

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