培训需求分析(TNA)总是有原因的。无论你是学习与发展(L＆D)的专业人员，培训师还是顾问，TNA始终可以满足特定的目的。

通常由于组织问题而需要进行这种分析。对于销售团队来说，这可能是一个低于预期的季度，不断变化的技术可能会影响操作员的连续性，或者客户满意度得分持续低下，迫使产品团队以更加敏捷和以客户为中心的方式工作。

在所有这些情况下，可以通过培训潜在地解决问题，这就是培训需求分析的用武之地。培训需求分析是一个过程，在该过程中，可以确定工作中实际知识和期望知识，技能和态度(KSA)之间的差距。

这并不是说所有问题都可以通过培训需求分析来解决，相反大多数问题是由其他组织问题引起的。只有当问题是由缺乏知识，技能或态度引起的时，培训和所需的培训需求分析才是可行的解决方案。

这可能意味着，不是缺乏知识，技能或态度，我们的诊断可能是由于工作与报酬不匹配而导致销售低迷，或者客户满意度低，因为自上而下驱动的产品策略与客户的需求不符，这些问题不能通过培训(单独)解决，而需要组织干预。

在向你提供培训需求分析模板之前，我们将首先介绍影响我们对培训需求分析模板建议的三种最佳实践：

1、培训效果很难评估。这有很多原因，最重要的原因是它与组织目标脱节。因此，最佳实践是从预期的结果开始，然后再确定哪些活动会导致这些组织的结果，然后再确定培训活动。此结果可以是需要改进的组织或部门目标，也可以是个人目标。这就是以终为始。

2、管理期望。培训和培训需求分析需要高级的利益相关者管理。利益相关者包括员工，服务用户(最终受益者，通常是客户)，设计和交付该计划的教育提供者以及为教育活动付费的内部赞助商。确保培训满足所有群体的要求对于培训的成功至关重要。换句话说，当经理认为沟通培训会解决他们所有的内部问题时，你需要管理他们的期望。

3、综合方法。研究表明，将新技能置于更广阔的工作或组织视野中并将其与其他组织过程和活动相集成的培训计划更为成功。这并不意味着你不能将培训重点放在特定的内容上，而是需要将人们所学的内容置于组织的角度。

接下来，我们将提供一个整合这些需求的培训需求分析模板，我们将假定可以通过培训满足组织需求。进行培训需求分析时，最好遵循标准化模板，我们使用的模板如下所示：

步骤1：定义组织目标

培训需求分析总是由组织的症状或痛点发起的。通常情况是，(高级)管理人员出现以下症状之一才来到L＆D团队，并询问他们如何帮助解决。这些问题可能包括组织失去创新领导力，销售部门为快速扩大规模而努力提高市场份额，或者董事会已经具备组织中每个人都必须发展的组织能力。

所有这些挑战都与组织目标有关。如果不是这种情况，那么通常就不值得解决挑战，并且经理不可能向L＆D寻求培训解决方案。如果你最初不清楚组织目标，请花点时间探索它，因为这将帮助你诊断问题和培训需求。

在谈论组织目标或成果时，我们将重点放在诸如财务绩效，收入，利润，净资产收益率，使用资本回报率，收入增长和股价等指标上，同时也关注诸如客户满意度，客户忠诚度和组织文化。组织目标和结果很难受到影响，因为整个组织都对目标做出贡献，并且它们在很大程度上受到员工行为以外的影响，这意味着很难通过培训来改善它们。

最好的方法是将组织目标分解为部门目标或个人目标，或者着眼于核心竞争力。

核心能力是组织中每个人都需要的能力。大多数组织已经定义了这些，并指定了这些能力的良好表现。组织中的每个人都应该对这些能力有基本的认知，由于已经对这些核心功能达成共识，因此相对容易地为其定义相关的工作行为(步骤2)。

在进行下一步之前，L＆D专业人员的职责是检查是否可以仅通过相关的工作行为来实现此组织目标(步骤2)，或者是否也受到非行为影响。如果存在影响这些目标的非行为影响，则应与学习解决方案一起解决。

步骤2：定义相关的工作行为

假设我们是一家大型销售公司的L＆D专业人员。目前，合作伙伴将大型项目出售给客户，将来将要求所有顾问将其服务出售给(潜在)客户。换句话说，这将是组织中每个人都需要在某种程度上发展的新的核心能力。

下一步是定义将建立这种能力的相关工作行为，这些是工作中的行为要素，有助于实现既定的组织目标。

为了使顾问出售他们的服务，他们需要建立关系，能够发现和探索机会，提供解决方案并最终达成商业交易。如果我们要定义这些行为，它们将类似于以下内容：

然后是将这些高级别行为分解为有效显示此行为所需的技能和知识。通过多元化和包容性刺激创新和增长，学会将你的组织转变为一个包容性的工作场所，利用其多样性来推动员工卓越。

步骤3：定义所需的知识和技能

在继续进行培训计划之前，需要指定我们先前定义的关系建立和商业行为。我们可以使这些行为越具体，就越容易创建满足这些行为维度的培训计划。

如你所见，我们将三种行为组合为两个行为组，并为每个行为组定义了所需的技能和知识。在这种情况下，我们将能力框架用于基本技能和知识要素，并将其调整为咨询性销售。

要最终确定此框架，建议从组织中已经具备这些技能的人员那里获取意见，然后再回馈给任务分配者。前者可以帮助检查这些行为，技能和知识是否有助于实现组织所追求的目标，后者可以指示知识和技能在多大程度上准确反映了组织正在寻找的核心能力。

最后一步是评估组织中的当前技能。并非每个人都需要相同的培训。例如，销售公司的合作伙伴将已经拥有丰富的销售经验–他们将不会从培训中受益。高级职员将需要与大众不同的培训。在继续进行下一阶段之前，需要确定所有这些细微差别。

为了绘制可用技能，可以使用不同的技术。有更传统的组织调查和访谈，或者更高级的分析技术，例如人力资源信息系统数据的数据挖掘，个人发展计划，以识别具有相似KSA的员工组，以及文本描述工作描述或空缺文本，以确定每个职能所需的能力水平。

步骤4：培训

将在步骤3中定义的所需学习成果传达给培训提供者，确定预算，确定培训时间的投入范围，并决定是否与内部或外部培训师一起工作。

不要忘记考虑非培训替代方案，它们也可以帮助发展所需的知识和技能。这可以包括在绩效管理评审中包括这些核心能力，将它们作为招聘过程中的选择标准，并赞扬和奖励所定义的行为。所有这些干预措施将有助于建立和加强这种知识和技能。

这就是ADDIE模型的用武之地。可以说ADDIE模型是有关训练设计的最著名模型。ADDIE是“分析，设计，开发，实施和评估”的首字母缩写。良好的培训设计贯穿所有五个阶段。

分析的第一阶段是进行培训需求分析的地方。在此阶段，定义教学目标并使其与组织目标保持一致。确定目标受众；确定行为结果；并确定学习限制。

培训需求分析过程对于个别案例非常相似。步骤1中列出了个人或部门目标，而不是组织目标。此目标应直接与更高级别相关联，这是确保最大影响的组织目标。

在步骤2中，列出了相关的工作行为。当涉及单个工作时，可以通过工作分析来分析工作行为。这里最常用的方法是任务清单。例如，接待员有许多职责，其中一项是招待任务，此任务可以定义如下。

接待员的任务

接待员还可能承担其他职责，因此需要对与职责相关的不同职责进行详尽的概述。根据这些任务，工作分析人员或L＆D专业人员可以对任务的频率，重要性和难度进行评分。通过查看职位描述并与经理和从事此工作的员工交谈，可以获得信息。此工作分析为流程的步骤2和3提供了输入。

在步骤3中，定义了所需的知识和技能。这可以基于任务清单，并且可以由其他信息源(包括我们前面提到的信息源)进行补充。

总结，我们将以培训需求分析问题列表作为结尾，这些是我们培训需求分析模板中四个不同阶段的相关问题。

步骤1：定义组织目标诊断

1、组织中正在发生什么问题？

2、该组织试图实现什么？

3、哪些组织目标需要最大程度地改变员工的行为？

4、哪些部门目标落后？

5、应提高哪些个人绩效目标？

6、这些问题可以通过不同的行为解决吗？ 

步骤2：定义相关的工作行为

1、哪些工作行为有助于步骤1中定义的目标？

2、如果列出的工作行为是“固定的”，那么这是否使我们更接近步骤1中定义的目标？

3、列出的工作行为是否符合我们的组织核心价值观？

4、哪些文化提示会强化不良行为？

5、还有哪些其他因素在增强不良行为方面起着作用？

步骤3：定义所需的知识和技能

1、显示我们在第2步中定义的行为需要哪些技能？

2、要显示我们在步骤2中定义的行为，需要哪些知识组件？

3、一旦列出的技能和知识要素被教授，相关的工作行为将始终显示吗？

4、教授列出的技能和知识要素后，什么会阻碍相关工作行为的显示？

步骤4：培训

1、是否存在开始培训设计和开发过程所需的所有信息？

2、我们是否可以部署非培训替代方案，从而产生类似的效果？

总结了培训需求分析指南，提供了培训需求分析模型和模板，任何L＆D专业人员，学习顾问，培训师甚至经理都可以轻松使用该模型和模板。

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