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1.项目进度管理

▶ 项目进度计划

如何及何时交付项目范围中的产品、服务和成果，为绩效报告提供进度依据。
选择进度计划的方法，如关键路径法或敏捷方法。

▶ 定义活动

活动由工作包分解而来，作为进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
活动属性包括活动唯一 ID、活动描述、紧前、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件等。
里程碑不是活动，是项目中重要的时点或事件，特点为持续时间为零。

▶ 排列活动顺序

紧前关系绘图法（PDM）：也称前导图和单代号网络图；含4种逻辑关系（FS/FF/SF/SS），只有一个开始一个结束，无开口和回路。

▶ 估算活动时间

类比估算（历史参数、相似性，整体比较，属于专家判断法；成本低，精确度差）
参数估算（历史数据、其他变量间的统计学关系，估算历时和费用；由小见大，）
三点估算：三角分布——（最乐观+最悲观+最可能）/3=平均值。

▶ 制定进度计划

关键路径总浮动时间为零——关键活动不可推迟。
关键路径总浮动时间为负——总浮动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。负值浮动时间分析是一种有助于找到推动延迟的进度回到正轨的方法的技术。
关键路径可以有多条；越多风险越大。
资源平衡——向关键路径要时间，向非关键路径要资源。资源平衡会导致关键路径的改变。
资源平滑——在浮动时间内调整活动来解决资源限制。资源平滑不会导致关键路径变化。
压缩工期：赶工、快速跟进。赶工，增加资源，会带来成本风险。快速跟进，缩短关键路径，有返工风险，返工会引起成本增加。

▶ 控制进度

采用敏捷方法控制进度时，使用迭代燃尽图来追踪迭代未完项中尚待完成的工作，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
分析进度数据的方法包括净值分析、趋势分析、偏差分析、假设情景分析、绩效审查和燃尽图。其中绩效审查用于测量、对比和分析进度绩效。

2.范围成本管理：

▶ 应急储备：已知-未知；管理储备：未知-未知。

▶ 先用应急计划，再用弹回计划，临机专断、便宜行事就是权变措施。

▶ 估算成本的工具有：类比估算、参数估算、三点估算。

▶ 三点估算：贝塔分布（最乐观+最悲观+4*最可能）/6=平均值；（最悲观-最乐观）/6=标准差；三角分布：（最乐观+最悲观+最可能）/3=平均值；正负1个标准差68.26%，2个标准差95.46%，3个标准差99.73%.1.

▶ 自下而上的估算通过对底层工作包的活动成本进行估算，再向上汇总直至总体预算完成。自下而上的估算，PMI最推崇的。

▶ 挣值管理（EVM）综合了范围、进度计划和资源，客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。

3.规划质量：

▶ 项目质量管理旨在规划、管理和控制项目及产品的质量要求，并支持过程的持续改进。

▶ 现代质量管理方法的趋势主张：

质量应符合要求，并适合使用，达到客户满意；
质量应是全员参与的，而非仅仅是质量部门的工作；
预防(保证过程中不出现错误)胜于检(保证错不落到客户手中)；
质量问题高层负 85％的主要责任；
质量是持续改进的，常见的改进方法包括“计划一实施一检查一行动”(PDCA)循环、全面质量管理(TOM)、六西格玛和精益等；
质量是规划出来的，不是检查出来的，检查是为了(PDCA)循环
与供应商的互利合作，稳定的质量依赖长期合作的稳定供应关系。

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