20221127|PMP考前必看|PMP考试通关宝典
目录
一、传统题型关键考点
1.项目
2.项目集
3.项目组合
4.五大过程组
5.事业环境因素
6.组织过程资产
7.项目经理
8.项目经理的14项任务
9.商业论证
10.项目章程
11.假设日志
12.项目管理计划
13.变更
14.结束项目或阶段
15.范围管理
16.项目进度管理
17.项目成本管理
18.规划质量
19.管理质量与控制质量
20.项目资源管理
21.项目沟通管理
22.项目风险管理
23.项目管理风险
24.项目采购管理
25.项目相关方管理
26.结束项目或阶段
二、敏捷题型关键考点
1.建立知识全景七大领域
2.项目生命周期选择
3.敏捷宣言
4.敏捷12项原则
5.敏捷全视角流程
6.Scrum框架3355
7.XP极限编程核心实践
8.精益Lean7项核心概念
9.各实践方法论价值观
一、传统题型关键考点
1.项目
项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。组织类型：
职能型组织：项目联络员，PM职权小；
矩阵型组织：项目成员听命于PM和职能经理“两个老板”、沟通复杂，但资源利用充分；弱矩：PM权力小于职能经理、微弱决策力；平衡矩：PM权力与职能经理相当；强矩：PM权力大于职能经理。
项目型组织：PM拥有最高权限；项目结束后“无家可归”。
2.项目集
项目集关注相互关联且被协调管理的项目。多个项目间可以做到资源协同，利益最大化。
3.项目组合
项目组合是为了实现战略目标，管理同时进行的多个项目集和项目(并不一定具备关联关系)。为了商业利益做战略取舍。
4.五大过程组
五大过程组：项目早期，相关方影响力/风险与不确定性最大，变更的代价较小。后期，相关方影响力/风险与不确定性逐步减小，但变更的代价逐步增大。
initiating meeting：启动过程结束时召开，kick-off meeting 规划过程组结束时召开，区别看英文。
initiating meeting（这个会议会颁布项目章程和任命项目经理）；规划过程--kick-off meeting （这个会议会确认项目计划、团队成员彼此认识、自上而下要求、自下而上承诺、建立沟通关系、建立责任关系）
5.事业环境因素
事业环境因素是项目团队不能控制，但会对项目产生影响、限制或作用的内、外部条件，它可能提高或限制管理的灵活性，也可能产生积极或消极的影响。常见的事业环境因素包括市场条件、商业数据库、信息技术软件、组织文化、基础设施、政治环境和资源可用性等。
6.组织过程资产
组织过程资产是用于执行和治理项目的正式和非正式计划、流程、政策、程序及知识库， 还包括经验教训和历史信息。
7.项目经理
项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人，要为团队的结果负责。人才三角：技术项目管理、领导力、战略和商务管理。
8.项目经理的14项任务
项目经理的14项任务
（1）建立团队
评估利益相关者的技能
推断项目资源需求
不断评估和更新团队技能，以满足项目需求
维护团队和知识转移
（2）带领团队
设定清晰的愿景和使命
支持多样性和包容性（例如，行为类型，思考过程）
重视仆人领导（例如，将仆人领导的宗旨与团队联系起来）
确定适当的领导风格（例如，指导，协作）
激发，激励和影响团队成员/利益相关者（例如，团队合同，社会合同，奖励制度）
分析团队成员和利益相关者的影响
区分领导团队成员和利益相关者的各种选择
（3）支持团队绩效
根据关键绩效指标评估团队成员的绩效
支持并认可团队成员的成长和发展
确定适当的反馈方法
验证性能改进
（4）授权团队成员和利益相关者
围绕团队优势进行组织
支持团队的任务责任制
评估任务问责制的演示
确定和授予决策权限
（5）确保团队成员/利益相关者受到足够的培训
确定所需的能力和培训内容
根据培训需求确定培训方案
分配培训资源
测量培训结果
（6）解决并消除团队的障碍和阻碍
确定团队的关键障碍和阻碍者
优先考虑团队中的关键障碍和阻碍者
使用网络实施解决方案，以消除团队的障碍和阻碍
不断进行重新评估，以确保解决团队的障碍和阻碍因素
（7）管理冲突
解释冲突的根源和阶段
分析冲突的背景
评估/推荐/协调适当的冲突解决方案
（8）谈判项目协议
分析谈判范围以达成协议
评估优先级并确定最终目标
验证是否符合项目协议的目标
参加协议谈判
确定谈判策略
（9）与利益相关者合作
评估利益相关者的参与需求
优化利益相关者需求，期望和项目目标之间的一致性
建立信任并影响利益相关者以实现项目目标
（10）建立共识
细分情况以找出造成误解的根本原因
调查所有必要方以达成共识
支持双方协议的结果
调查潜在的误解
（11）参与并支持虚拟团队
检查虚拟团队成员的需求（例如，环境，地理，文化，全球性需求等）
研究虚拟团队成员参与的替代方案（例如，交流工具，主机代管）
实施虚拟团队成员参与的选项
持续评估虚拟团队成员参与的有效性
（12）定义团队基本规则
与团队和外部利益相关者沟通组织原则
建立促进遵守基本规则的环境
管理和纠正违反基本规则的情况
（13）指导相关利益相关者
分配指导时间
认识指导机会并采取行动
（14）通过运用情商提升团队绩效
通过使用个性指标评估行为
分析个性指标并适应关键项目利益相关者的情感需求
9.商业论证
商业论证包括业务需要、形势分析、推荐和评估，以及商定的财务测量指标(如 NPV、IRR、BCR、ROI 及回收期等)，回答能不能，行不行，要不要的问题。
10.项目章程
项目章程：任命和授权项目经理，是正式批准文件，一般是高层管理者在需要了解项目的大方向、高层级信息时使用。
项目发起人是项目章程的负责人和资源的提供者，发起人最好尽早指定PM，PM可参与项目章程的制定，有效提高项目成功率。项目章程是启动的重要输出。
11.假设日志
假设日志记录所有假设条件和制约因素，是项目章程的输出，也是风险的输入。
12.项目管理计划
项目管理计划整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。计划是项目相关方一起审批的，至少是重要的相关方。不单单是发起人。制定计划后开kickoff meeting。
13.变更
发现变更——了解变更——影响变更（能不变就不变）——提交变更（弄清楚变更什么）——全面评估影响(CCB)——批准变更(CCB)——更新项目管理计划、更新项目文件——通知相关方——实施并追踪实施情况——总结经验教训
任何相关方都可提变更申请，但只有正式的书面申请才会被接纳并处理。
变更请求被批准后更新变更日志。批准的变更必须被执行。
PM和团队在没有对变更进行评估前，不能去找 CCB，更不能立即实施变更。应急储备能搞定较小的变更PM就可以决策，PM也是 CCB关键角色之一。敏捷项目中关键相关方和项目团队一起工作，可能随时决策并变更。
无论变更是否获得批准，都应在变更日志中记录，并纳入组织过程资产。
14.结束项目或阶段
结束项目或阶段：编筐编篓，重在收口！收尾无小事，回款现金流。
项目收尾与阶段验收关系：
项目工作完成—合同关闭—移交成果—收尾报告—满意度调查—总结经验—存档—庆功酒—释放资源。（可并行，非强依赖）
中途终止项目，也须收尾，原因记入组织过程资产。
本过程可更新所有项目文件，并标记为最终版本（含：经验教训登记册和总结项目绩效的最终报告）。
15.范围管理
范围管理
（1）开发生命周期类型
（2）规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
产品范围（特征和功能）+项目范围（要干哪些活儿）。
规划是过程，计划是结果。规划范围的输出：范围管理计划+需求管理计划，都是项目管理计划的子计划。
范围计划：定义、制定、监督、控制和确认项目范围；需求计划：分析、记录和管理项目和产品需求。
（3）收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
功能性需求，非功能性需求。只有经批准的需求、主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
收集需求的输出有2个：需求文件（可简单、可详细）+需求跟踪矩阵（记录需求产生到满足的表格）
收集需求工具与技术很多，与人打交道的基本用上了，容易混淆的是：
头脑风暴：追求数量、延迟评判、领导人不参与
焦点小组：主持人引导互动讨论，不同于主持人“一对一”访谈
名义小组：结构化的头脑风暴：提问—每人写出想法—所有想法挂图—集体讨论达成共识—私下投票排序
系统交互图：范围模型，产品范围可视化
原型法：造出产品模型以澄清需求
（4）定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度
（5）创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
千斤重担人人挑，个个头上有指标！责任到人，才能执行！
WBS简单说就是要干哪些活儿，且只干哪些活儿，批准的WBS作为范围基准，是一切工作的基础，是成本、进度、质量、风险、采购等的输入。大公司组织过程资产里都有模版（如华为，就把能力建设在组织/平台基础上，一个新项目参照过去的模版，很快输出WBS初稿，再评审）。
由团队共同制定。自上而下逐层分解，每下降一层，代表对项目工作更详细的定义，80小时原则（分解到2周内可以完成的工作包），滚动式规划。
100%原则：彼此独立，完全穷尽。
（6）确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
完成一项工作，就要确认可交付成果，也就是阶段验收。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围，但二者也可同时进行。
（7）控制范围 — 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
可交付成果完成前可能出现偏差，要控制；可交付成果完成后在验收时，可能出现偏差，也要控制。
出现了偏差，就会涉及变更，控制范围就是要监控好状态，出现了变更就要做好管理范围基准变更。
16.项目进度管理
项目进度管理
1. 项目进度计划
如何及何时交付项目范围中的产品、服务和成果，为绩效报告提供进度依据。
选择进度计划的方法，如关键路径法或敏捷方法。
2. 定义活动
活动由工作包分解而来，作为进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
活动属性包括活动唯一ID、活动描述、紧前、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件等。
里程碑不是活动，是项目中重要的时点或事件，特点为持续时间为零。
3. 排列活动顺序
紧前关系绘图法（PDM）：也称前导图和单代号网络图；含4种逻辑关系（FS/FF/SF/SS），只有一个开始一个结束，无开口和回路。
4. 估算活动时间
类比估算（历史参数、相似性，整体比较，属于专家判断法；成本低，精确度差）
参数估算（历史数据、其他变量间的统计学关系，估算历时和费用；由小见大，）
三点估算：三角分布——（最乐观+最悲观+最可能）/3=平均值。
5. 制定进度计划
关键路径总浮动时间为零——关键活动不可推迟。
关键路径总浮动时间为负——总浮动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。负值浮动时间分析是一种有助于找到推动延迟的进度回到正轨的方法的技术。
关键路径可以有多条；越多风险越大。
资源平衡——向关键路径要时间，向非关键路径要资源。资源平衡会导致关键路径的改变。
资源平滑——在浮动时间内调整活动来解决资源限制。资源平滑不会导致关键路径变化。
压缩工期：赶工、快速跟进。赶工，增加资源，会带来成本风险。快速跟进有返工风险，返工会引起成本增加。
6. 控制进度
采用敏捷方法控制进度时，使用迭代燃尽图来追踪迭代未完项中尚待完成的工作，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
分析进度数据的方法包括净值分析、趋势分析、偏差分析、假设情景分析、绩效审查和燃尽图。其中绩效审查用于测量、对比和分析进度绩效。
17.项目成本管理
项目成本管理
1. 应急储备：已知-未知；管理储备：未知-未知。
先用应急计划，再用弹回计划，临机专断、便宜行事就是权变措施。
估算成本的工具有：类比估算、参数估算、三点估算。
三点估算：贝塔分布（最乐观+最悲观+4*最可能）/6=平均值；（最悲观-最乐观）/6=标准差；三角分布：（最乐观+最悲观+最可能）/3=平均值；正负1个标准差68.26%，2个标准差95.46%，3个标准差99.73%.
2. 自下而上的估算通过对底层工作包的活动成本进行估算，再向上汇总直至总体预算完成。自下而上的估算，是PMI最推崇的。
3. 挣值管理（EVM）综合了范围、进度计划和资源，客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。
18.规划质量
规划质量
1. 项目质量管理旨在规划、管理和控制项目及产品的质量要求，并支持过程的持续改进。
2. 现代质量管理方法的趋势主张：
质量应符合要求，并适合使用，达到客户满意：
质量应是全员参与的，而非仅仅是质量部门的工作；
预防(保证过程中不出现错误)胜于检(保证错不落到客户手中)；
质量问题高层负 85％的主要责任；
质量是持续改进的，常见的改进方法包括“计划一实施一检查一行动”(PDCA)循环、全面质量管理(TOM)、六西格玛和精益等；
质量是规划出来的，不是检查出来的，检查是为了(PDCA)循环；
与供应商的互利合作，稳定的质量依赖长期合作的稳定供应关系。
19.管理质量与控制质量
管理质量与控制质量
1. 管理质量将质量管理计划转化为可执行的质量活动，主要目的是保证项目过程得到了遵守和满足，并执行产品设计和过程改进工作。
2. 控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。其作用在于核实是否达到质量要求，以供最终验收。
3. 管理质量和控制质量都依据质量管理计划而开展，都是为了质量改进，前者关注过程，后者关注结果。
4. 核实的可交付成果是质量控制过程的输出，也是确认范围过程的输入。这意味着在客户验收可交付成果之前，团队内部应开展质量控制活动，确认可交付成果达到客户需求。
5. QP（质量规划）、QA（实施质量保证）、QC（实施质量控制）。
6. 属性抽样：结果是“是或非”、“有或无”等。
7. 变量抽样：数量化的规模测量，决定流程的能力。
8. 独立事件：发生概率互不影响的事件，它们发生的概率等于其自身发生概率的乘积。
9. 排斥事件：不可能同时出现的事件，其概率相加等于1。
10. 控制图：七点法则；是否失控；控制上下限一般为±3∑的位置；用于检测任何类型的结果变量，通过对产品的抽样检查，帮助确定结果是否符合要求、偏差是否可接受、一个过程是否稳定，以及是否具有可预测的绩效结果。
11. 标杆参照：借鉴本公司或外公司其他项目的好的做法，取长补短，产生改进的方法，或提供一套度量绩效的标准。
12. 试验设计（DOE）：确定哪些因素会对产品或过程产生影响的统计学方法；可以同时系统改变所有重要因素，并显示对结果的影响。
13. 统计抽样：用抽样检查取代全部检查。
14. 因果图（石川图、鱼骨图）：显示不同原因如何导致潜在的问题或结果；强调结果、根本原因；直方图：显示影响质量的各种变量发布情况的柱状图，帕累托技术的基础。
15. 帕累托图：按问题发生频率由大到小绘制的直方图；二八原理的具体应用；强调多数问题是由少数原因引起的概念；有哪些，谁最大。
16. 趋势图：反映一个过程从过去到现在的趋势变化，好或坏，进行趋势分析，预测未来情况。
17. 散点图：确定两个变量间是否存在可能的联系，特点是2个变量都已知，看其是否有关联。客户满意的质量是：符合需求、适于使用。
18. 戴明理论：目标不变、持续改进和知识积累；戴明环-PDCA循环；严格把关、预防胜于检验。
19. 朱兰理论：适用性；定义了质量和等级的区别和联系、质量三元论。
20. 克鲁斯比理论：四项基本原则：定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一致费用衡量。
21. 田口玄一理论：应用统计技术进行质量管理，通过损失函数判断产生未满足目标产品的费用。只要过程在控制之内，就不要调整。
22. 具体成果测试已经完成，客户不相信该检测，说明质量计划定义不够充分。
23. 全面质量管理提出质量人人有责。
24. 质量工作由上层管理者领导。
25. 实施质量控制是验证过程、树立信心。
26. 在控制质量的会议上，应审核已批准的变更请求是否确认实施，回顾项目得失与经验教训。
20.项目资源管理
项目资源管理
1. 在塔克曼阶梯理论中
形成阶段：成员开始相互认识;
震荡阶段：由于互不信任导致工作效率低下;
规范阶段：开始逐步建立信任，协同完成工作;
成熟阶段：团队成间互相依靠，组织有序，平稳高效地解决问题；
解散阶段：团队完成所有工作、团队成员离开项目。
2. 冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异。采用团队规则、团队规范以及成熟的项目管理实践，可以减少冲突的发生。
3. 冲突管理的解决次序为
首先由项目团队成员负责解决；
如果冲突升级，项目经理应尽早在私下协助促成解决；
如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
4. 解决冲突的常用方案包括
撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。。
5. 资源日历：显示项目资源的可利用时间，是客观的可供给情况。
6. 资源直方图：整个项目按时间的资源需求量以及工时安排，是主观需要情况。
7. 责任分配矩阵（RAM）：显示工作包与人之间的联系；RACI图是一个典型例子，执行、负责、咨询、知情。
21.项目沟通管理
项目沟通管理
1. 规划沟通管理
沟通渠道=N（N-1）/2，N 为相关方数量。
推式沟通适合特定接收方，但不确保信息到达目标或已被理解。
拉式沟通适用于大量复杂信息或受众很多时，由接收方在遵守有关安全规定的前提下自主自行获取信息。
交互式沟通在两方或多方之间进行的实时多向信息交换，是最有效的实时信息交换。
2. 管理沟通
管理沟通过程负责将工作绩效报告传给项目相关方，工作绩效报告的典型包括状态报告和进展报告。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险概述信息。
通过会议管理，确保会议高效地达到预期目标。会议管理包括:
a.准备并发布会议议程；
b.确保会议在规定的时间开始和结束；
c.确保适当参与者受邀并出席，切题，处理会议中的期望、问题和冲突；
d.记录所有行动及所分配的行动责任人。
22.项目风险管理
项目风险管理
1. 规划风险要考虑相关方的风险偏好
已知-未知：应急储备；
未知-未知：管理储备；
未知-未知，发生时：可采取权变措施。
2. 识别风险后的风险登记册记录了已识别风险清单、潜在风险责任人和潜在风险应对措施清单。
3. 定性风险分析
实施定性风险分析是评估单个风险的发生概率和影响，对风险进行优先级排序，关注高优先级的风险，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
风险评估可以采用访谈或会议的形式，使用概率和影响矩阵或层级图等工具，综合考虑风险的各种因素，得到最终的风险严重性级别。其中层级图适用于两个以上的参数对风险进行分类，最常使用的形式是气泡图（用x 轴值、y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数）。
定性分析后的风险登记册更新了单一风险的概率和影响评估、优先级别、风险责任人、风险类别和观察清单。
4. 定量风险分析
如果活动的持续时间、成本或资源需求是确定的，可以在模型中用概率分布表示其数值的可能区间。常见分布有三角分布、贝塔分布等。
敏感性分析：在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。
决策树分析：用不同分支代表不同的决策或事件，通过计算每条分支的预期货币值，就可以选出最优的路径。
定量风险分析会更新风险报告，通常包括对整体项目风险敞口的评估结果、详细概率分析的结果、单个风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势、风险应对建议等。
5. 针对威胁，可以考虑下列五种备选策略
上报：威胁不在项目范围内，超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。
规避：采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。
转移：将应对威胁的责任转移给第三方，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。如购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书、签订协议等。
减轻：降低威胁发生的概率和（或）影响。包括采用较简单的流程、测试、选用更可靠的卖方。
接受：承认威胁的存在，但不主动采取措施。主动接受：建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；被动接受：不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。
6. 针对机会，可以考虑下列五种备选策略
上报：机会不在项目范围内，超出了项目经理的权限，就应该取用上报策略。
开拓：确保把握住高优先级的机会。将特定机会的出现概率提高到 100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。
分享：将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。
提高：提高机会出现的概率和（或）影响。提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善收益更加有效。
接受：承认机会的存在，但不主动采取措施。主动接受：建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用；被动接受：则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变。
23.项目管理风险
项目管理风险
1. 实现风险应对
可能对成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
可以参考经验教训登记册、风险登记册和风险报告。
2. 监控风险
监督风险应关注技术绩效分析和储备分析，敏捷项目在对剩余储备进行合理性估时，可使用燃尽图。
项目经理负责确保按项目风险管理计划规定的频率开展风险审计，评估风险管理过程的有效性。
24.项目采购管理
项目采购管理
1. 规划采购管理
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程，包括识别哪些需求最好通过外部来实现，并决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。
规划采购时要考虑组织过程资产，诸如经过适当审批的卖方清单、正式的采购政策和采购机构、各种合同协议类型。
总价合同对买方更为有利，为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用，包括:
固定总价合同(FFP)，是最常用的合同，适用于买方对要采购的产品和服务有明确定义的情况，其合同履行过程中的风险都由卖方负责。该合同的价格在开始时被确定，通常不允许改变(除非工作范围发生变更)。
总价加经济价格调整合同(FPEPA)，适于卖方履约期将跨越多年，或者将以不同货币支付价款的情况。合同中包含某些特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
总价加激励费用合同(FPIF)，设置有价格上限，但允许有一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关财务激励，最终的合同金额要待全部工作结束后根据卖方绩效加以确定。
成本补偿合同对卖方更为有利，买方向卖方支付为完成工作而发生的全部合法成本，外加一笔费用作为卖方的利润。这合同适用于工作范围不明确，预计会在合同执行期间发生重大变更的情况。根据支付卖方与利润的计算方式不同，包括:
成本加固定费用合同(CPFF)，卖方的利润为固定费用，以项目初始估算成本的某一比例计算，不随卖方的实际绩效而变化。
成本加激励费用合同(CPIF)，卖方的利润为事先约定的报酬，如果最终实际成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。
成本加奖励费用合同(CPAF)，卖方的利润由买方主观判断来决定，只有在卖方满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下才能获得，并且卖方通常无权申诉。
工料合同又称时间和材料合同(T&M)，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同，兼顾了买、卖双方的利益，适用于无法快速编制出准确工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持，往往用于时间紧急或者短期、小金额项目。
在进行自制和外购分析时要确定项目组织内部是否具备相应的能力，是否受到预算或进度制约因素的影响以及适宜采用的合同类型，从而决定自行完成或外部采购。
2. 实施采购
实施采购前要准备采购文档，包括招标文件、采购工作说明书、独立估算成本供方选择标准等。
投标人会议又称承包商会议、供货商会议或投标前会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对本项采购(包括技术要求和合同要求)都清楚且一致理解，保证没有任何投标人得到特别优待。
选定的卖方应为最有竞争力的投标人，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高层管理人员审批。
3. 控制采购
控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、采取必要的变更和纠正措施以及关闭合同的过程，以确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
管理活动包括收集绩效数据、完善计划、定期报告、监督采购环境和向卖方付款。
财务管理包括监督付款、响应进度付款以及根据变更控制条款调整付款明细。
批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，应通过合同变更控制系统，以书面形式正式记录，并取得正式批准后实施。
买、卖双方如果不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被要求的变更就会成为有争议的变更或潜在的推定变更。
索赔和争议的解决首选谈判的方式，随后可使用合同规定的替代争议解决程序，最终无法解决时可采取诉讼形式。
在控制采购的过程中，常用绩效审查、趋势分析、挣值分析、检查与审计等手来审查卖方对合同的遵守程度。
完成采购后，需要更新组织过程资产，包括支付计划和请求、卖方绩效评估文件、预审合格卖方清单、经验教训知识库及采购档案等。
25.项目相关方管理
项目相关方管理
1. 识别相关方
应在项目章程被批准、项目经理被委任、以及团队开始组建之后，尽早开始识别相关方，并引导相关方参与。
收集相关方信息的方法包括问卷调查、头脑风暴、头脑写作等，其信息包括兴趣、合法权利和道德权利、所有权、知识和贡献等。
在权力利益方格中，对于权力高、利益高的相关方应重点管理，对于权力高、利益低的相关方应令其满意，对于权力低、利益高的相关方应随时告知，对于权力低、利益低的相关方可以花少量的时间监督。
识别的相关方会产生相关方登记册，记录着已识别的相关方的所有详细信息，包括基本信息、评估信息和相关方分类等。
2. 规划相关方参与
规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对 项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。
相关方参与度评估矩阵将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。相关方参与度可分为：
不了解型：不知道项目及其潜在影响。
抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。
中立型：了解项目，但既不支持，也不反对。
支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
相关方参与计划确定了用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。
3. 管理相关方参与
管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进相关方合理参与项目活动的过程。
在管理相关方参与过程中，需要开展多项活动，例如：
在适当的项目阶段引导相关方参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；
通过谈判和沟通管理相关方期望；
处理与相关方管理有关的任何风险或潜在关注点，预测相关方可能在未来引发的问题；
澄清和解决已识别的问题。
4. 监督相关方参与
监督相关方参与是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。
输入的项目文件中没有变更日志，只有问题日志。
监督相关方参与使用的工具与技术包括：数据分析、决策、数据表现、沟通技能、人际关系与团队技能、会议等。
26.结束项目或阶段
结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织资源以展开新的工作。
项目收尾阶段提变更，应签新合同或拒绝。
二、敏捷题型关键考点
1.建立知识全景七大领域
建立知识全景七大领域
领域1-敏捷准则和理念
领域2-价值导向的交付
领域3-干系人参与
领域4-团队绩效、
领域5-适应性计划
领域6-发现问题和解决
领域7-持续改进
2.项目生命周期选择
项目生命周期选择
预测型生命周期，需求明确，技术确定，简单项目
增量型生命周期，需求不明确，技术确定，烧脑项目
迭代型生命周期，需求明确，技术不明确，棘手项目
敏捷项目，需求还在挖掘，技术还需要探索，混沌项目
不要碰项目，需求不明确，技术方案不确定，混乱项目
3.敏捷宣言
敏捷宣言
个体和互动高于流程和工具
可工作的产品高于详尽的文档
客户合作高于合同谈判
响应变化高于遵循计划
4.敏捷12项原则
敏捷12项原则
（1）尽早和持续地交付有价值的软件。
（2）欢迎对需求提出变更。
（3）不断交付可用软件，周期从几周到几个月不等，周期越短越好。
（4）在一起，业务人员与开发人员开展日常协作。
（5）要善于激励项目人员，并相信他们能够完成任务。
（6）无论是团队内还是团队间，最有效的沟通方法是面对面的交谈。
（7）可用的软件是衡量进度的主要指标。
（8）敏捷过程提倡可持续的开发。项目方、开发人员和用户应该能够保持恒久稳定的进展速度。
（9）对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提升敏捷性。
（10）要做到简洁，即尽最大可能减少不必要的工作。
（11）最佳的架构、需求和设计出自于自组织的团队。
（12）团队要定期反省如何能够做到更有效，并相应地调整团队的行为。
5.敏捷全视角流程
6.Scrum框架3355
Scrum框架3355
（1）3个角色
Development Team 团队(DT）: 跨职能、自管理、T型人才，没有子团队
ProductOwner产品负责人(PO)：一个人、唯一授权，确定产品需求和优先级，负责投资回报率
Scrum Master(SM)：四种角色教练、牧羊犬、改革先锋、引导
（2）3个工件
产品待办事项：动态清单、优先级越高越详细、专注于WHAT,PO拥有
冲刺待办事项列表：团队承诺并领取、即有WHAT也有HOW、DT拥有
潜在可交付产品增量:完成的PBI（Product Backlog ITEM）总和，是稳定的、可工作的产品，PO和DT共同拥有。
（3）5个事件
冲刺：通常1~4周，越短越好、冲刺长度一旦确定不再改变、前一个 Sprint 结束后，新的下一个 Sprint 紧接着立即开始、每轮冲刺应有一个目标
冲刺计划会议：做什么&怎么做
每日站会：个体广播和承诺、通报交付障碍、每日承诺状态检查
迭代评审会：展示成品、业务旁听
迭代回顾会：开场、收集数据、产生见解、决定做什么、关闭回顾
（4）5个价值观
承诺 – 愿意对目标做出承诺
专注– 把心思和能力都用到承诺的工作上去
开放– Scrum 把项目中的一切开放给每个人看
尊重– 每个人都有他独特的背景和经验
勇气– 有勇气做出承诺，履行承诺，勇于承认失败
7.XP极限编程核心实践
（1）编程方法
简单设计：a.简单设计易于接纳变更需求b.只提供客户需要的功能
测试驱动开发（TDD）： 测试案例在开发之前完成
结对编程：a.两个程序员一起编码 b.结对的双方在不同迭代可以不同
重构：a.优化原始代码 b.尽可能降低变化引发的风险
（2）小组实践
代码集体所有：集体为所有代码负责，也可以修改集体任何部分的代码
编码规范：不同的团队可能有不同的规范，但同一个团队用一套统一的规范
持续集成：a.尽快的集成，一天可能数次b.团队不断的处理最新的变更，冲突会很快的被发现
稳定高速的的步调：团队在整个项目中维持可持续的快
隐喻：a.使用真实世界范例 b.技术系统要避免封闭思考
（3）交付和管理
客户在现场：a.顾客负责写用户故事和定义验收标准b.问题出现时，确保顾客能欣然接受
计划博弈：a.客户编写故事，开发人员进行估算，同时对已知迭代给予承诺。b.目标是最大化产品价值
小型发布：a.专注于最小可售功能，b.快速交付。c.减少复杂度，每个版本有较高的商业价值，d.让顾客有更多的参与度
完整的团队：所有参与者（开发、客户、测试人员）一起工作在一个开放的场所中
8.精益Lean7项核心概念
精益Lean7项核心概念
（1）消除浪费：对客户没有带来价值的事务就是浪费
（2）加强学习：通过短期迭代周期、重构、集成测试和频繁的客户反馈会议增强学习。
（3）推迟决策：决策太早不能获得足够的信息，决策太晚会承担更高成本风险，所以适当推迟决策找到最佳的平衡点。
（4）尽快交付：短期迭代或者小批量提供有价值的反馈机会，促进有效的决策制定。
（5）授权给团队：对人尊重，允许团队成员具有灵活性，吸引和留住高素质员工。
（6）构建质量：不会在结束的时候“测试”质量，而是在整个开发过程持续确保质量，例如重构、持续集成、单元测试等。
（7）窥其全貌：目光长远，脚踏实地，快速失败，快速学习
9.各实践方法论价值观
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