文章目录

    • 1.成本管理ITO
    • 2.概述
      • 2.1 成本的概念
      • 2.2 相关术语
    • 3.五大过程组与成本管理的关系
    • 4.成本管理过程介绍
  • 5.项目成本管理具体内容
    • 5.1 规划成本管理
      • 5.1.1 规划成本管理的输入
      • 5.1.2 规划成本管理的工具和技术
      • 5.1.3 规划成本管理的输出
    • 5.2 估算成本
      • 5.2.1 估算成本的输入
      • 5.2.2 估算成本的工具和技术
      • 5.2.3 估算成本的输出
    • 5.3制定预算
      • 5.3.1 制定预算的工具和技术
      • 5.3.2 制定预算的输出
    • 5.4 控制成本
      • 5.4.1 控制成本的工具与技术
  • 补充
    • 一、挣值分析
      • 1.名词解释
      • 2.公式
      • 3.记忆方法：
    • 二、预测分析
      • 1.名词解释
    • 2.公式

1.成本管理ITO

过程名 输入 工具与技术 输出
规划成本 1.项目管理计划
2.项目章程
3.事业环境因素
4.组织过程资产 		1.专家判断
2.分析技术
3.会议 		1.成本管理计划
估算成本 1.成本管理计划
2.人力资源管理计划
3.范围基准
4.项目进度计划
5.风险登记册
6.事业环境因素
7.组织过程资产 		1.专家判断
2.类比估算
3.参数估算
4.自下而上估算
5.三点估算
6.储备分析
7.质量成本
8.项目管理软件
9.卖方投标分析
10.群体决策技术 		1.活动成本估算
2.估算依据
3.项目文件更新
制定预算 1.成本管理计划
2.范围基准
3.活动成本估算
4.估算依据
5.项目进度计划
6.资源日历
7.风险登记册
8.协议
9.组织过程资产 		1.成本汇总
2.储备分析
3.专家判断
4.历史关系
5.资源限制平衡 		1.成本基准
2.项目资金需求
3.项目文件更新
控制成本 1.项目管理计划
2.项目资金需求
3.工作绩效数据
4.组织过程资产 		1.挣值管理
2.预测
3.完工尚需绩效指数
4.绩效审查
5.项目管理软件
6.储备分析 		1.工作绩效信息
2.成本预测
3.变更请求
4.项目管理计划更新
5.项目文件更新
6.组织过程资产更新

2.概述

2.1 成本的概念

1.成本的定义
（1）项目全过程所消耗的各种成本的总和为项目成本。
（2）项目成本管理就是要准保在批准的预算内完成项目。

2.2 相关术语

1.成本的类型
（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，可变成本又称为变动成本。
（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间变化而变化的非重复成本为固定成本。
（3）直接成本：直接可以归属于一个项目工作的成本为直接成本，如项目团队差率费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
（5）机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去利用这些资源生产其最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
（6）沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的应为方式与决策，在投资决策时，应排除沉默成本的干扰。（已经花出去，浪费掉的钱）

2.应急储备和管理储备

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项目成本预算
管理储备
未知的未知风险
成本基准
应急储备
已知的未知风险
工作包成本估算
应急储备 管理储备
定义 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经定制应急或减轻措施的已识别风险，应急储备通常是预算的一部分，用来应对哪些会影响项目的已知—未知的风险，使用前不需要得到高层管理者的审批 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，管理储备用来应对会影响项目的未知—未知风险，管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者的审批，当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
使用 PM可支配应急储备 PM不可支配管理储备，如果需要使用需要得到高层的批准 （不用在挣值计算中）

3.五大过程组与成本管理的关系

10大管理 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组
项目进度管理 1.规划成本管理
2.估算成本
3.制定预算 		4.成本控制

4.成本管理过程介绍

1.规划成本：写一个文档，成本管理计划，里边规定了如何做好成本管理
2.估算成本：估算项目大概需要花费多少钱
3.制定预算：需要准确预算项目需要花多少钱，需要形成基线
4.控制成本：在项目的进行中，要对项目的成本进行监控，看有没有偏差，有偏差的进行纠偏

5.项目成本管理具体内容

5.1 规划成本管理

过程名 输入 工具与技术 输出
规划成本 1.项目管理计划
2.项目章程
3.事业环境因素
4.组织过程资产 		1.专家判断
2.分析技术
3.会议 		1.成本管理计划

1.定义：规划成本管理就是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程，本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。

5.1.1 规划成本管理的输入

1.项目管理计划：主要包含范围基准、进度基准，沟通决策等。
2.项目章程：需要项目章程中的总体预算

5.1.2 规划成本管理的工具和技术

1.专家判断
（1）定义：基于历史信息，专家判断可以对项目环境以及以往类似的项目信息提供有价值的见解。
2.技术分析
（1）定义：做项目的前如果来，比如股权投资、借贷投资、租用等。
（2）内容：回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值
3.会议
（1）定义：项目团队可能举行规划会议来制定成本管理计划，选定干系人、负责人、必要成员等。

5.1.3 规划成本管理的输出

1.成本管理计划
（1）定义：成本管理是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。

5.2 估算成本

过程名 输入 工具与技术 输出
估算成本 1.成本管理计划
2.人力资源管理计划
3.范围基准
4.项目进度计划
5.风险登记册
6.事业环境因素
7.组织过程资产 		1.专家判断
2.类比估算
3.参数估算
4.自下而上估算
5.三点估算
6.储备分析
7.质量成本
8.项目管理软件
9.卖方投标分析
10.群体决策技术 		1.活动成本估算
2.估算依据
3.项目文件更新

1.定义：估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
2.编制项目成本估算的步骤
（1）识别并分析成本的构成科目。 会形成资源需求，会计科目表，项目资源矩阵。（哪里需要花钱）
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。（每个地方要花多少钱）
（3）分析成本估算结果，找出各种可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。（当有多种形式花钱的时候，能不能找出多种方案，来优化成本的估算）

5.2.1 估算成本的输入

1.人力资源管理计划：人员的成本等
2.成本管理计划
3.范围基准：哪些工作需要，哪些工作不需要
4.项目进度计划：项目的资源、数量、时间都会对成本有影响
5.风险登记册：考虑风险，既可以是风险也可以是机会，会影响到成本

5.2.2 估算成本的工具和技术

1.类比估算：过去类似项目的参数值或规模指标，来估算当前项目的同类参数或指标，成本较低、耗时少，准确率较低
2.参数估算：数学建模技术，通过历史数据之间的统计关系和其他变量，进行项目工作的成本估算，取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
3.自下而上的估算：从最底层的工作包往上估算。
4.质量成本（COQ）：在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。
5.项目管理软件：简化某些成本估算技术的使用，快速考虑多种成本估算方案
6.卖方投标分析：可以根据卖方的投标报价，大致估算项目的成本。
7.群体决策技术：一致同意、大多数同意，相对多数同意，独裁

5.2.3 估算成本的输出

1.活动成本估算：活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化的估算，可以是汇总的或详细分列的。
2.估算依据：成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰，完整的说明成本估算是如何得出的。
3.项目文件更新：可能更新的文件包括但不限于风险登记册。

5.3制定预算

过程名 输入 工具与技术 输出
制定预算 1.成本管理计划
2.范围基准
3.活动成本估算
 4.估算依据
5.项目进度计划
6.资源日历
7.风险登记册
8.协议
9.组织过程资产 		1.成本汇总
2.储备分析
3.专家判断
4.历史关系
5.资源限制平衡 		1.成本基准
2.项目资金需求
3.项目文件更新

1.定义：制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程。确定成本基准，成本基准是经过审批且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。

5.3.1 制定预算的工具和技术

1.成本汇总：先把成本汇总到WBS的工作包，再由工作包汇总到WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
2.储备分析：通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备和管理储备。
3.历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。
4.资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

5.3.2 制定预算的输出

1.成本基准：成本基准是经过批准的，按时间分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与市级结果进行比较的依据。
2.项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求，成本基准中既包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。

成本估算 成本预算
联系 运用类比估算、参数墨香、自下而上等工具和技术，都是以WBS为基础的
区别 对完成项目活动所需资金进行近似估算，估算成本输出是成本估算，这种估算并未的到管理层的批准，成本估算的精确程序以工作包为基础 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准；成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段；成本预算输出的是成本基准计划记过批准的成本预算。

5.4 控制成本

过程名 输入 工具与技术 输出
控制成本 1.项目管理计划
2.项目资金需求
3.工作绩效数据
4.组织过程资产 		1.挣值管理
2.预测
3.完工尚需绩效指数
4.绩效审查
5.项目管理软件
6.储备分析 		1.工作绩效信息
2.成本预测
3.变更请求
4.项目管理计划更新
5.项目文件更新
6.组织过程资产更新

1.定义：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程，本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

2.项目成本的内容：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响
（2）确保所有变更请求都得到即使处理
（3）当变更实际发生时，管理这些变更
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
（6）对照资金支出，监督工作绩效
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本
（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

5.4.1 控制成本的工具与技术

1.挣值分析：把范围、进度和资源绩效综合考虑，以评估项目绩效和进展方法

补充

1.自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本。
2.成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增加成本和延迟进度，但是进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。
3.成本预算的步骤
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

一、挣值分析

·—————·———————————·
S                C                                       F

S为开始点。
C为检查点。
F为结束点。
从S到C为正值分析。

1.名词解释

（1）PV：计划价值，从开始点（S）到检查点（C）按照计划应该完成的工作量，按照计划的价值。
（2）EV：挣值，从开始点（S）到检查点（C）按照计划已经完成的工作量，按照计划的价值。
（3）AC：实际支出，从开始点（S）到检查点（C）的实际支出。
（4）CV：成本偏差。
（5）CPI：成本执行指数。
（6）SV：进度偏差。
（7）SPI：进度执行指数。

2.公式

（1）CV = EV — AC
（2）CPI = EV/AC
（3）SV = EV — PV
（4）SPI = EV/ PV

3.记忆方法：

PV：计划值，在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
记忆技巧：PLaned，计划，Value，数值，简写是PV

AC：实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本。
记忆技巧：Actual，实际的，cost，成本， 简写是AC

EV：挣值，在即定时间段内实际完工工作的预算成本。
记忆技巧：Earn，挣，Value，数值，简写的EV

以下以公式中，以S开头的缩写，都是表示进度的，schedule。以C开头的缩写，都是表示成本的，cost。而且有一个规律，计算公式都是EV开头；偏差是用减法，即然是减法，那么肯定也是跟0比较；指数是用除法，那么也肯定是跟1比较。

进度偏差SV＝EV－PV，即然是进度方面的偏差，计算的肯定是进度方面的内容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟进度有关系呢？肯定是PV计划值了，所以公式SV＝EV－PV的记忆就出来了。SV>0，进度超前，SV<0，进度落后。

成本偏差CV＝EV－AC，同上道理，成本方面的偏差，计算的也肯定是成本方面的内容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟成本有关系的呢？肯定是AC实际成本了。所以公式CV＝EV－AC的记忆也出来了。CV>0，成本节约，CV<0，成本超支。

进度绩效指数SPI＝EV/PV，也好理解了，S开头的缩写，肯定是关于进度方面指数了，公式以EV作为开头的，SPI＝1，进度与计划相符，SPI>1，进度超前，SPI<1，进度落后。

成本绩效指数CPI＝EV/AC，C开头的缩写，关于成本方面指数，公式以EV开头，CPI＝1，资金使用效率一般；CPI>1成本节约，资金使用效率高；CPI<1，成本超支，资金使用效率低。

二、预测分析

·—————·———————————·
S                C                                       F

S为开始点。
C为检查点。
F为结束点。
从C到F为正值分析。
如果S到C正值检查后，C到F改变，为非典型。
如果S到C正值检查后，C到F不做改变，为典型。

1.名词解释

（1）ETC：完工尚需成本估算。
（2）EAC：完工时的成本估算。
（3）BAC：完工预算。
（4）VAC：完工时偏差。

2.公式

（1）EAC = AC + ETC
（2）典型：ETC = （BAC — EV）/ CPI
（3）非典型：ETC = （BAC — EV）
（4）VAC = BAC — EAC

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