再谈什么是【组织能力】
(1)
我过去讲过两个公式:
从这两个公式都能看出来,企业管理和业务管理的巨大区别。
我过去也专门讲过企业管理:
愿景使命-文化价值观、战略目标-战略路径
企业治理-企业组织、商业模式
创新-品牌影响力-持续客户关系经营
健康现金流、人才辈出的人才梯队
阳光经营、社会责任
我过去也讲过业务管理:
价值链:产供销研售后价值链
资源:人、财、物(含设备)
管理:P(计划)D(执行)C(检查)A(改进)
哈哈哈哈,很多人过去分不清企业管理和业务管理,也分不清企业管理软件、业务管理软件、业务执行软件吧。你是不是?你是不是?你是不是?嘿嘿嘿。
但我今天主要说组织能力。而且我过去也说过无数次组织能力,以及人物的历练路径。我现在都是老生常谈。
(2)组织能力
组织能力受好几方面影响:
组织向心力:心不往一处想、劲不向一处使,这就不是组织,这是山头
组织目标:组织目标不清晰,组织就跟无头苍蝇一样东打西打,挺累挺忙,但,对不起,没有绩效结果
团队:因为团队才成为组织
人物:组织,需要有领导人物。没有领导人物,组织就拉不起来打不响,俗话说:兵熊熊一个将熊熊一窝
激励:企业组织是非血缘关系的盈利机器,大家聚在一起不是为了开心一起玩的,而是为了有肉吃,所以要分好钱特别关键。很多组织,同甘苦,到了真有钱了,却因为分钱闹的四分五裂。分好钱,才能起到激励的作用。
(3)组织能力之:组织向心力
组织向心力,主要的影响因素就是企业管理的:愿景使命-文化价值观。
愿景使命不是写在PPT挂在墙上的,而是真正在每步扎实执行的,有正式组织保障、资源保障。
文化价值观也不是写在PPT挂在墙上的,而是在每个领导人物的决策中、奖罚中、人情世故处理中,一以贯之履行。
(4)组织能力之:组织目标
组织目标,主要的影响因素就是企业管理的:战略目标-战略路径。
目标,一定是可衡量的。什么时间,要达到什么目标。如营业额、市场占有率、客户数-用户数...。而且战略目标一定是分解的,比如十年,分解为三个阶段,每个阶段三年,每个阶段都有递进的目标,这样一递递,最终战略目标就完成了,而且人们越干越有信心和干劲,因为人们是眼睁睁地看着我们越来越接近目标,事情越来越成真。
战略路径,一定要有战略路径。也就是说:十年三阶段,每三年一个阶段。要完成第一个阶段的目标需要重点干什么事、怎么有策略有杠杆地四两拨千斤地干。要完成第二个阶段的目标需要重点干什么事,第一个阶段做的事如何给第二个阶段继续产生加速度力量,而不能形成第二个阶段干的事和第一个阶段无关。
(5)组织能力之:团队
要构建团队,首先要做组织设计:
每个组织内要设立什么样的岗位。这个岗位的设计要分级,每一级承担的权责利不同。
岗位与岗位之间的权责利边界是什么,这就构成了组织的协同流程。所以我老讲:信息是权力(如知情权)、流程是权力(其实本质是权责利边界)
组织设计就如同人体的骨架,设计好,就要给这副骨架填真正的血肉。这就涉及到:团队建制-团队能力。
首先,设计好的组织-岗位,需要填充具体的人。有的组织,本来是十个岗位,但是有七个岗位到人了,三个岗位没到人,这就不能称作组织了。这个组织就是建制不健全。
我们经常看到的情况是:十个岗位倒是人填充到位了,但是能力不够或能力不匹配,实际上干不了活或者绩效出不来,
(6)组织能力之:领导人物
要想火车跑的快,关键是看火车头带。所以领导人物非常影响组织的能力发挥,领导人物不合适,这个组织内的兵再强,组织绩效发挥不出来。
一个领导人物,我主要看:
变革能力:很多管理者推不动变革。日常推着干活还行,但要改变格局、要改变一些人的利益呀,这就不行了。变不动。
资源整合领导能力:很多管理者只能整合自己的团队,不能协同整合关联部门的资源。甚至很多管理者连自己的队伍都整合不起来。
推动落地能力:有些管理者推动能力就有问题,目标没达成、时效没达成,就不了了之,啥说法也没有,继续往前努力推。努力推不是事啊。
激励感召能力:我老说一个领导人物是,手下虎将如云,战士们嗷嗷叫。所以激励感召能力是考察一个领导人物的关键。很多员工离职,不是想离开公司,而是想离开主管。这样的主管就是没有激励感召能力。
知人善用能力:刚才说了,手下虎将如云。其实每个人都有缺点,关键是把人用到恰当的位置就能发挥他的长处。就如同周星驰说过一句台词:斗鸡眼只不过是目光聚焦而已。这样,缺点也成了优点。
观察洞察-决策决断能力:有些人观察洞察能力不佳,这样下决策决断就是鲁莽、瞎下。有些人是观察洞察能力不错,但就是下不了决定,就是不明说,老是想让时间决定一切,再等等再看看。这都不是人物。善观察洞察-善决策决断-善担当决策后果责任,这才是领导人物。
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